在每年春節、十一兩個(gè)黃金周以及多個(gè)小長(cháng)假，連年激增的超市、大賣(mài)場(chǎng)、百貨商場(chǎng)的交易數據似乎總能印證中國經(jīng)濟增長(cháng)的活力，以及中國消費市場(chǎng)發(fā)育發(fā)展的潛力。盡管這兩年里，傳統零售行業(yè)在中國的發(fā)展受到了新興崛起的網(wǎng)購企業(yè)的挑戰，但無(wú)論是相關(guān)零售商，還是通過(guò)聯(lián)營(yíng)、專(zhuān)柜等形式與之合作的品牌商及其他供應商，都依舊看好未來(lái)前景，這些行業(yè)和企業(yè)，大多并沒(méi)意識到，零售業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài)勢及規則正在發(fā)生劇烈轉變。
零售新浪潮的到來(lái)
品牌商、供應商所面臨首當其沖的挑戰在于，大量外貿企業(yè)轉向內銷(xiāo)發(fā)展，這加劇了中國國內定位為內銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)的服裝業(yè)、食品行業(yè)、建材裝飾業(yè)等行業(yè)企業(yè)面臨的競爭，商品生產(chǎn)越來(lái)越多，高度細分的服務(wù)競爭也更趨激烈；與之同時(shí)，大量的跨國品牌商進(jìn)入中國內地，從奢侈品層次的高端品牌，到產(chǎn)品設計水準和制造工藝均高出內地同類(lèi)品牌一籌的快時(shí)尚品牌，正在重演它們曾在日本等國經(jīng)歷過(guò)的殘酷競爭（跨國品牌花費了十幾年時(shí)間，讓電器、汽車(chē)之外的多數日本品牌在其國內失去了市場(chǎng)）。
如今在中國各地，無(wú)論是一線(xiàn)城市，還是三線(xiàn)城市、小城鎮，地方政府和過(guò)剩社會(huì )資本都熱衷建造更多更高檔的超市、大賣(mài)場(chǎng)、百貨商場(chǎng)。中高檔零售終端的前景被政商兩界看好，視之為商品房住宅之后又一可以保證多年繁榮增長(cháng)的來(lái)源。這些人顯然沒(méi)有重視，美國零售終端飽和帶給零售商沉重經(jīng)營(yíng)負擔的案例。據統計，到2010年，美國國內的購物中心總面積達到了130億平方英尺，美國人均所占購物中心面積也突破了42平方英尺，各家零售商不得不微利經(jīng)營(yíng)，借助金融、廣告等副業(yè)收入來(lái)補貼實(shí)體門(mén)店。
更嚴峻的挑戰，如前述，來(lái)自于網(wǎng)絡(luò )。新科技的發(fā)展讓品類(lèi)眾多、便于搜索、反應迅速的網(wǎng)購平臺出現在消費者面前，帶來(lái)了更為智能化、更趨定制化、價(jià)格更低的商品。消費者的選擇空間大大擴展，廣泛、針對性的比價(jià)成為可能，這一切讓習慣了通過(guò)傳統經(jīng)銷(xiāo)、促銷(xiāo)、廣告等方式包裝品牌形象和推進(jìn)銷(xiāo)售的企業(yè)（含品牌商、零售商）感到無(wú)所適從。
簡(jiǎn)言之，中國零售業(yè)正面臨著(zhù)一場(chǎng)空前的革命，傳統零售商、批發(fā)商品牌商及老一代電子商務(wù)網(wǎng)站都需適應新時(shí)代、新需求，對應建立新架構、新方法。美國知名零售業(yè)研究專(zhuān)家、《女裝日報》副總裁羅賓·劉易斯和長(cháng)期為零售業(yè)巨頭提供協(xié)作服務(wù)的業(yè)界專(zhuān)家邁克爾·達特兩人合著(zhù)的《零售業(yè)的新規則：戰斗在全球最艱難的市場(chǎng)上》一書(shū)，將中國在內全球市場(chǎng)零售業(yè)本世紀以來(lái)迎來(lái)的新挑戰，定義為這個(gè)行業(yè)的第三次浪潮。相比1850-1950年生產(chǎn)商獨占優(yōu)勢、篤信“只要建起來(lái)、人們就會(huì )來(lái)”的第一次浪潮，以及1950-2000年營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)需求增長(cháng)的第二次浪潮，眼下全球零售業(yè)正在經(jīng)歷的第三次浪潮，要求這個(gè)行業(yè)的參與者順應以下變革性因素，在產(chǎn)品、服務(wù)、購物體驗等方面進(jìn)行充分的調整創(chuàng )新：顧客對商品的需求逐漸轉為對消費體驗的需求；需求從大眾化到個(gè)性化、高度細分的定制化；從奢華到平價(jià)；從期望新品到要求新品和快速獲得；從自我消費到社會(huì )責任的履行。
三項新的戰略經(jīng)營(yíng)原則
對照《零售業(yè)的新規則：戰斗在全球最艱難的市場(chǎng)上》書(shū)中有關(guān)第一、二次浪潮的描述，可以發(fā)現，中國零售業(yè)目前仍處于前兩次浪潮相混雜的發(fā)育發(fā)展水平（開(kāi)始與消費者特別是中高收入消費者的需求脫節）。第一次浪潮期間，品牌商、批發(fā)商和零售商完全掌握定價(jià)權，且決定向顧客出售什么、出售多少等事務(wù)；企業(yè)的分銷(xiāo)體系根據需求而調整；單一品牌專(zhuān)屬品牌和跨類(lèi)產(chǎn)品多種品牌并存，廣告、促銷(xiāo)和其他營(yíng)銷(xiāo)手段都只能在較小范圍內發(fā)揮效果，這一階段的代表企業(yè)是大型百貨公司。而到了第二次浪潮，品牌開(kāi)始代表某一階層的生活方式，企業(yè)將大量資源投入分銷(xiāo)渠道和廣告、營(yíng)銷(xiāo)等活動(dòng)環(huán)節，營(yíng)銷(xiāo)不僅可以推動(dòng)常規銷(xiāo)售，甚至能直接“創(chuàng )造”需求，凱馬特、沃爾瑪、玩具反斗城等企業(yè)所采用的經(jīng)營(yíng)模式就是這個(gè)階段的代表性零售方式。
《零售業(yè)的新規則：戰斗在全球最艱難的市場(chǎng)上》書(shū)中經(jīng)分析指出，消費市場(chǎng)的轉變，將倒逼零售商、品牌商重新調整適應，盡早適應“神經(jīng)連接”、“先占式分銷(xiāo)”、“價(jià)值鏈控制”三項新的戰略經(jīng)營(yíng)原則。所謂“神經(jīng)連接”，是指零售商、品牌商及其提供的產(chǎn)品、服務(wù)、品牌，能在消費者的潛意識層面引起強烈的心理反應和生理反應，借此制造穩定并不斷有所增加的購買(mǎi)需求。對此，羅賓·劉易斯、邁克爾·達特建議企業(yè)，要通過(guò)激發(fā)情感、接近消費者心理狀態(tài)、促進(jìn)與消費者取向的相似性、高頻率的推陳出新、設計豐富的感官刺激、兌現承諾幾步，來(lái)與目標顧客建立“神經(jīng)聯(lián)系”。
“先占式分銷(xiāo)”是市場(chǎng)過(guò)度競爭情況下，企業(yè)最先、最多、最快接觸到消費者的分銷(xiāo)方式。中國市場(chǎng)上，華潤萬(wàn)家等零售商近年來(lái)不僅重視大型購物中心和賣(mài)場(chǎng)建設，而且還不斷在廣州、深圳等地分離出一些獨立經(jīng)營(yíng)的社區超市，進(jìn)駐到目標消費者的社區、街區，這正是先占式分銷(xiāo)策略的體現。蘋(píng)果公司是與消費者交流并由此掌握顧客需求的另一個(gè)品牌典范。
“價(jià)值鏈控制”是將前兩項原則銜接起來(lái)，以保證企業(yè)價(jià)值鏈實(shí)現運轉良性循環(huán)的關(guān)鍵。要實(shí)現價(jià)值鏈控制，首先應動(dòng)用所有調研和研究方法，包括銷(xiāo)售追蹤、店內互動(dòng)和測試等，引導新價(jià)值的創(chuàng )造及創(chuàng )新，保持企業(yè)參與競爭的差異性；其次要注重價(jià)值開(kāi)發(fā)，創(chuàng )新生產(chǎn)策略和營(yíng)銷(xiāo)策略；第三，要注重傳遞，控制品牌在銷(xiāo)售點(diǎn)的陳列和體驗，包括對產(chǎn)品線(xiàn)規模、組合、更新頻率、商品流轉及盡可能多的運營(yíng)活動(dòng)的控制。
零售業(yè)預測
這本書(shū)預言，沿用傳統銷(xiāo)售模式、拒絕調整改進(jìn)的企業(yè)將被淘汰，唯有果斷相應外部環(huán)境變化的企業(yè)才能在未來(lái)繼續站穩腳跟。書(shū)作者作出了以下幾點(diǎn)預測：
第一，零售商將強化對自己品牌的產(chǎn)品、服務(wù)、陳列和對商店內終端銷(xiāo)售的控制，而品牌企業(yè)也可能更多涉足上述環(huán)節，與零售商展開(kāi)激烈競爭；第二，零售商將借助電子商務(wù)在內的多種分銷(xiāo)平臺，繼續開(kāi)發(fā)并拓展直接面向消費者的零售業(yè)務(wù)；第三，零售商將繼續不斷推進(jìn)自由和專(zhuān)屬品牌戰略，并繼續拓展小型社區商店戰略，進(jìn)一步打造零售商品牌，朝“大眾生活方式品牌經(jīng)銷(xiāo)商”方向邁進(jìn)；第四，品牌企業(yè)將致力于設立小型專(zhuān)營(yíng)連鎖店，加強價(jià)值鏈控制，為目標顧客特別是忠誠顧客創(chuàng )造更好的消費體驗。