無(wú)論是教育領(lǐng)域，還是組織管理領(lǐng)域，有關(guān)激勵都被描述為一組簡(jiǎn)單明了的觀(guān)點(diǎn)：對一個(gè)行為加以獎勵會(huì )讓這種行為發(fā)生的頻率增加；對一個(gè)行為施以懲罰則會(huì )減少其發(fā)生頻率。舉例來(lái)說(shuō)，答題正確的孩子通常會(huì )獲得教師的表?yè)P獎勵，工作任務(wù)完成效果不佳的職員則很可能面臨或減薪或降級或會(huì )議批評的處罰，衡量一個(gè)好領(lǐng)導或好老師的標準中就有一條“賞罰分明”。
　　但行為科學(xué)家卻通過(guò)實(shí)驗，發(fā)現了上述激勵觀(guān)點(diǎn)所不能解釋的情況：一些實(shí)驗表明，被明確告知完成某項任務(wù)將獲得獎勵的組員，會(huì )更早出現疲勞、怠工等低效狀態(tài)；而事前沒(méi)有告知會(huì )獲得獎勵的另一組，卻能穩定按要求保質(zhì)保量達到目標，行為科學(xué)家經(jīng)探索分析指出，有形的獎勵會(huì )破壞人對目標、任務(wù)所可能產(chǎn)生的使命感、興趣等動(dòng)機，削弱了人的內在激勵因素。
　　許多家長(cháng)為了調動(dòng)孩子完成作業(yè)的積極性，許諾孩子每寫(xiě)完一次作業(yè)就給一些錢(qián)作為獎勵。這種現金獎勵的手段短期內確實(shí)能讓孩子變得更為勤奮，但就長(cháng)期而言，卻很可能會(huì )讓孩子對作業(yè)、課程失去興趣。同樣的道理，如果企業(yè)實(shí)行以現金獎勵完成短期目標職員的考核制度，就會(huì )讓這些職員履職行為短期化，不考慮冒險創(chuàng )新，消極對待制度沒(méi)有列明將發(fā)放獎金的協(xié)作配合，甚至可能誘發(fā)道德風(fēng)險。2009年，曾培養出11位諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主的英國倫敦政治經(jīng)濟學(xué)院的學(xué)者們對51家公司的績(jì)效考核制度進(jìn)行了分析，結論是，“我們發(fā)現財物上的激勵……對整體績(jì)效會(huì )有消極影響�！�2007-2009年美國金融危機期間，華爾街多家頂級投行都被媒體曝出，這些投行向高管發(fā)放的用以激勵短期業(yè)績(jì)的高額獎金，非但沒(méi)能讓高管更為謹慎的對待風(fēng)險，反而激發(fā)了“惡棍們”意圖快速出奇制勝，不惜損害投行和委托人資金安全的一連串高風(fēng)險行為。
　　正如本文開(kāi)篇所提到的，獎勵作為一種激勵手段，仍然在許多情況下適用的。具體而言，“如果完成任務(wù)需要的只是機械技巧，那么獎金產(chǎn)生的效果就與他們預計的一樣：獎金越多成績(jì)越好”；反之，當思維技巧決定任務(wù)完成好壞時(shí)，獎勵的效果就存在一個(gè)較低的臨界點(diǎn)，超出這個(gè)數值，效果就會(huì )急轉直下。這也意味著(zhù)，我們應該找到獎勵（獎金）之外，適用于思維技巧任務(wù)完成情況下的有效激勵方式。
　　美國《連線(xiàn)》雜志編輯丹尼爾·平克將人們急需的、新的有效激勵方式，即可以激發(fā)出人的心理需求的激勵方式，稱(chēng)為驅動(dòng)力3.0。他將人的生物性（動(dòng)物性）驅動(dòng)力稱(chēng)為驅動(dòng)力1.0，而以獎勵+懲罰為主要手段、通過(guò)外部動(dòng)力驅動(dòng)人行為的力量稱(chēng)為驅動(dòng)力2.0。在后工業(yè)時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、創(chuàng )意經(jīng)濟時(shí)代，驅動(dòng)力2.0已經(jīng)與經(jīng)濟和人的需要產(chǎn)生了三個(gè)方面的不兼容：與許多新型商業(yè)模式的不兼容，不能真正驅動(dòng)人的創(chuàng )造力；不符合人的心理特征和行為方式特點(diǎn)；讓工作變成了機械重復的標準化任務(wù)，進(jìn)而降低了人適應、熱愛(ài)并持續高效完成工作的動(dòng)力。
　　驅動(dòng)3.0由“自主”、“專(zhuān)精”、“目的”三大要素組成。自主，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是實(shí)現“做什么、什么時(shí)候做、和誰(shuí)做以及如何做”的自主。目前已有許多企業(yè)嘗試讓員工在家工作，而不是像過(guò)去那樣呆在大辦公室里，把大量的時(shí)間浪費在辦公室政治上。丹尼爾·平克認為，充滿(mǎn)好奇心、傾向于自我管理才是人們的天性，讓部分崗位的員工掌握更多的自主權，可以顯著(zhù)提高其個(gè)體行為的表現水準和態(tài)度。自主的基本要素，即是“做什么、什么時(shí)候做、和誰(shuí)做以及如何做”四方面的自主，第一，工作內容自主，谷歌和3M公司將部分工作時(shí)間交由員工自行安排，由此產(chǎn)出的工作成果則由公司與員工分享，這實(shí)際上已經(jīng)證明互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都能在安排工作內容方面，讓員工獲得更大的自主權。第二，工作時(shí)間自主。百思買(mǎi)公司一直為員工提供良好的后勤保障和有競爭力的薪酬，但因工作時(shí)間太長(cháng)太死板，員工流失率很高，無(wú)奈之下，該公司被迫同意工作時(shí)間方面的改革調整，允許員工自行安排工作時(shí)間并以此計薪；《哈佛商業(yè)評論》就此評論認為，百思買(mǎi)員工改善了家庭關(guān)系，提高了對公司的忠誠度，工作時(shí)更專(zhuān)注，精力更充沛。第三，工作方法自主。美國捷藍航空公司2000年起實(shí)施“家包”工作法，即讓電話(huà)客服人員在家工作。第四，工作團隊自主。大量研究證明，在自發(fā)組建的團隊中工作的人，比在成員早已固定的團隊中工作的人滿(mǎn)足感更強。
　　“專(zhuān)精”是指把想做的事情做得越來(lái)越好的欲望，也就是說(shuō)，在“自主”的前提下，目標就是自我實(shí)現，活動(dòng)本身就是獎勵，驅動(dòng)人高質(zhì)量完成工作。丹尼爾·平克提醒指出，專(zhuān)精也是一種痛苦，畢竟對長(cháng)期目標的堅持完成，本身也會(huì )考驗人的意志力。心理學(xué)家安德斯·埃里克森就曾說(shuō)“很多特質(zhì)以前被認為是天分，但實(shí)際上它們是至少10年的高強度練習的結果�！薄皩�(zhuān)精”也可以以“漸近線(xiàn)”來(lái)形容，即人們通過(guò)努力接近、跟隨目標，但觸摸不到，可能由此產(chǎn)生挫敗感。
　　“目的”不同于目標，對于企業(yè)、企業(yè)人而言，驅動(dòng)力3.0要求兼容目的最大化與利潤最大化。企業(yè)所要做的，不是在遵守道德準則、法律規范的同時(shí)追逐利潤，而是追尋目的，利潤是其催化劑而非目標。2009年，正當美國金融危機肆虐之時(shí)，哈佛商學(xué)院的一些學(xué)生開(kāi)始懷疑自己所渴望成為的人，包括金融家、公司交易人，并不像金融學(xué)家們鼓吹的那么偉大，而是社會(huì )動(dòng)蕩問(wèn)題的來(lái)源。他們發(fā)起了一個(gè)“MBA宣言”，也稱(chēng)為商學(xué)院畢業(yè)生的“希波克拉底誓言”，保證畢業(yè)參加工作后，將遵循“目的是通過(guò)人和資源結合在一起，創(chuàng )造個(gè)人無(wú)法獨自創(chuàng )造的價(jià)值，服務(wù)于更廣泛的利益……我會(huì )保護我的股東、同事、客戶(hù)以及所處社會(huì )的利益，我會(huì )努力在全世界創(chuàng )造經(jīng)濟、社會(huì )、環(huán)境方面的可持續繁榮�！惫�弗商學(xué)院約有近四分之一的畢業(yè)生參加了該次宣言。