17年前的一天，比爾·蓋茨在接受記者采訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)：“科技產(chǎn)業(yè)非常令人恐懼，一旦在技術(shù)上落后了，不管你曾取得多大的輝煌，都不能保證未來(lái)的領(lǐng)先優(yōu)勢�！睕](méi)想到，未過(guò)幾年，微軟就卷進(jìn)難保領(lǐng)先優(yōu)勢的困境，且持續長(cháng)達10年之久，至今未走出泥淖。
2012年初出版的《我用微軟改變世界：艾倫回憶錄》，不僅全面還原了微軟的創(chuàng )業(yè)歷程，針對微軟目前的處境，艾倫也給予了篇幅頗長(cháng)的評價(jià)，但都以負面評價(jià)為主，甚至可以說(shuō)是尖刻的抨擊。
微軟可能是世界上與人們日常生活最密切相關(guān)的公司，但微軟在過(guò)去的10年中備受折磨，有政府的折磨、競爭對手的折磨、公司內部的折磨，這讓它錯過(guò)了進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)搜索、智能手機、社交網(wǎng)絡(luò )和數字媒體銷(xiāo)售領(lǐng)域的大好時(shí)機。比如說(shuō)，曾在個(gè)人計算機產(chǎn)業(yè)只占據高端小市場(chǎng)的蘋(píng)果公司，現在卻成了“酷”設備的供應商；Google利用以自己網(wǎng)絡(luò )為基礎的“云計算”在搜索領(lǐng)域超過(guò)了微軟；在社交網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域，Facebook無(wú)疑是老大……
在迅速失寵之后，微軟只被人們看做明日黃花。佩尤研究中心做了為期一年的調查發(fā)現，目前科技類(lèi)文章中，有15%是在說(shuō)蘋(píng)果，11%與Google有關(guān)，關(guān)于微軟的文章只占3%。
一個(gè)曾經(jīng)的技術(shù)旗手如何落到如此地步？不知道是否處于嫉恨，艾倫先急著(zhù)說(shuō)，鮑爾默并不適合做微軟的頭把交椅。然后，他認為微軟的困境與自己缺場(chǎng)有關(guān)。他說(shuō)：“比爾也會(huì )懷念我對技術(shù)趨勢發(fā)展方向的預測能力，以及用出色而原創(chuàng )的想法迎合這種趨勢的能力。
閱讀完該書(shū)后，大體上，我們可歸納出微軟在過(guò)去10年屢受被動(dòng)的三大緣由。
首先，反壟斷案傷筋動(dòng)骨
2000年6月，聯(lián)邦上訴法院推翻了分拆微軟的裁決，最終只對微軟處相對溫和的罰款了事。但是這起案件對微軟造成了極其劇烈的沖擊，它耗費了微軟。艾倫認為，反壟斷案耗費了蓋茨太多的時(shí)間和精力了。
李開(kāi)復曾任微軟公司副總裁，他在自傳《世界因你不同》中也提到，2000年之前，微軟就像一個(gè)以自我為中心的、驕傲而頑皮的孩子。它處處爭強好勝，隱忍和謙讓不在它的詞典當中，但反壟斷案徹底改變了微軟。
“在一個(gè)集中化決策的技術(shù)公司里，一個(gè)官司纏身心煩意亂的首席執行官所帶來(lái)的負面影響是很有殺傷力的，”艾倫評論到。
其次，固有模式難合時(shí)宜
領(lǐng)導人都喜歡堅持固有的成功模式。對蓋茨來(lái)說(shuō)，最可行的模式就是超級侵略性加上超級競爭性。反壟斷案給微軟敲響了警鐘，稍縱即逝的市場(chǎng)環(huán)境讓微軟嘗到了苦頭，舊有成功模式不靈了。
艾倫回憶說(shuō)，在這些市場(chǎng)以及其他許多市場(chǎng)領(lǐng)域，微軟都是作為一個(gè)迅速的“跟進(jìn)者“而發(fā)展壯大的，從MS-DOS到Windows到Word和Excel都是遵循了這種模式。然而世界再次改變。隨著(zhù)內容向網(wǎng)絡(luò )轉移，革新的速度加快了。比起舊時(shí)以磁盤(pán)為基礎的軟件，跟進(jìn)策略越來(lái)越難實(shí)行。
隨著(zhù)時(shí)間的流逝，微軟以企業(yè)客戶(hù)為主導的運營(yíng)方式開(kāi)始變得僵化，曾經(jīng)的迅速跟進(jìn)變得遲鈍緩慢。在蘋(píng)果推出第一代iPod的5年之后，微軟才推出了Zune。微軟首個(gè)用來(lái)與Google搜索競爭的“必應”，直到2009年才得以推出，14個(gè)月后，微軟的MSN、Windows
Live和Bing搜索所占國內搜索引擎的市場(chǎng)份額一共才14%，雖然位居第二，卻離Google65%的份額差距很大。自從2010年下半年開(kāi)始，微軟在高端智能手機上跌到了第四名，排在蘋(píng)果、黑莓和Google之后。
李開(kāi)復在《世界因你不同》中也簡(jiǎn)要地點(diǎn)出了微軟這方面的劣勢。李開(kāi)復記述到：所有員工都相信，微軟最神奇的時(shí)刻總是它作為number2去學(xué)習、超趕number1，并把第一名擊潰的時(shí)候。不過(guò)，一個(gè)產(chǎn)品隊伍一旦失去了假想敵，它就會(huì )松懈，蓋茨和鮑爾默就會(huì )撤回對它的投資和支持。比如說(shuō)，在Internet
Explorer擊敗Netscape之后，微軟就降低了投資，致使它的瀏覽器多年沒(méi)有再進(jìn)步，直到又出現了火狐這個(gè)“敵人”，才又開(kāi)始振作。
第三，管理不善
微軟陷入機構臃腫病。在艾倫這位共同創(chuàng )始人的眼里，如今的微軟勢能不斷減弱。鮑爾默加入時(shí)，是第24位員工，這是在公司成立第6年之時(shí)。艾倫1983年離開(kāi)時(shí)微軟500人，2000年壟斷官司接近尾聲時(shí)4萬(wàn)人左右，目前超過(guò)9萬(wàn)人。為了避免公司員工平庸化，就必須狠心清除那些表現不佳的人，但微軟在這一點(diǎn)上做得顯然不夠。一位高管曾對艾倫說(shuō)，希望裁掉1/4的人。
在2009年及2010年，艾倫曾跟十多位近期離開(kāi)微軟的員工共進(jìn)午餐。他們都談到了相同的事：管理層有太多沒(méi)有真才實(shí)干的人，在主要的產(chǎn)品線(xiàn)上有太多的權力和利益的政治內斗。
Windows
Vista就是一個(gè)警鐘，這款2007年推出的操作系統，已成為權威人士的笑話(huà)，也是蘋(píng)果公司廣告宣傳中譏笑的目標。微軟怎么會(huì )讓自己的當家產(chǎn)品落到如此田地？李開(kāi)復曾說(shuō)：“微軟員工的智商比誰(shuí)都高，但是我們的效率比誰(shuí)都差。在別的公司，員工的智商是相加的關(guān)系，但我們的員工的智商其實(shí)是相減的關(guān)系”這或是原因之一吧。
另外，服務(wù)于企業(yè)客戶(hù)，而遠離了終端消費者也是微軟的頑疾之一。艾倫說(shuō)：“雖然微軟在過(guò)去30年從未停止努力，但設計出令消費者心跳的產(chǎn)品從來(lái)都不是公司的長(cháng)處”。艾倫引用《紐約時(shí)報》“管道器材”的比喻說(shuō)，一旦你成為最大的“管道器材“批發(fā)商，創(chuàng )新精神就從公司業(yè)務(wù)中消失了�！澳阋苍S想要創(chuàng )新，但那就跟對抗地心引力一樣困難�！�
自大自滿(mǎn)是蓋茨的毛病，也是微軟一直以來(lái)的問(wèn)題。在Google變成今日的巨人之前好多年，微軟都有機會(huì )買(mǎi)下Google，但蓋茨沒(méi)有將當時(shí)那個(gè)微不足道的小競爭者看在眼里，他一直都說(shuō)：“6個(gè)月時(shí)間，我們就能戰勝它！”自滿(mǎn)最終釀下苦果。
【創(chuàng )業(yè)正史-微軟故事1】
1973年，蓋茨得知自己被哈佛大學(xué)錄取了，他對此并不驚訝，他曾參加普特南數學(xué)競賽，與全國的大學(xué)生比賽數學(xué)技能，他的分數接近最高，從那以后比爾就一直趾高氣昂。未來(lái)微軟的共同創(chuàng )始人艾倫提醒說(shuō)：“比爾，你知道的，去了哈佛之后，會(huì )遇上一些比你好得多的人�！�
“不可能”，他說(shuō)，“絕不可能！”
圣誕假期時(shí)，艾倫再次見(jiàn)到他，蓋茨看起來(lái)很郁悶，他悶悶不樂(lè )地答道：“我的一個(gè)數學(xué)教授在16歲時(shí)就拿到了博士學(xué)位�！彼恼n程是純理論的，比爾竭盡全力卻得了個(gè)B。在哈佛課堂上，比爾擁有都不會(huì )是最厲害的。艾倫認為，這件事打擊了他的學(xué)習動(dòng)力，最后比爾轉去學(xué)應用數學(xué)了。
【創(chuàng )業(yè)正史-微軟故事2】
2000年，蓋茨曾考慮買(mǎi)下Google的建議，但是當他和Google的人會(huì )談以后，發(fā)現這個(gè)公司居然市值已經(jīng)超過(guò)5億美元，如果要收購，至少要10億美元才有可能�！皼](méi)有收入的公司，想要賣(mài)10億美元！這兩個(gè)孩子瘋了！難道風(fēng)險投資家也瘋了？”微軟把這個(gè)提議當做笑話(huà)一樣放到一邊。他們沒(méi)有想到，在短短6年后，這個(gè)公司價(jià)值達2000億美元。