《組織能力的突破》
作者：楊國安
出版：機械工業(yè)出版社 |
在1990年財富500強名單里，有多少1981年財富500強的企業(yè)已經(jīng)榜上無(wú)名了？答案是50%；在2000年財富500強名單里，有多少1991年財富500強的企業(yè)已經(jīng)榜上無(wú)名了？答案是70%。
在過(guò)去兩年中，中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理學(xué)教席教授楊國安與調研團隊通過(guò)背景調研，實(shí)地采訪(fǎng)以及與受訪(fǎng)公司董事長(cháng)、CEO或總裁對話(huà)的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴、東風(fēng)日產(chǎn)、東軟集團、復星集團、宏基集團、邁瑞科技、玫凱琳中國、蘇寧電器、星巴克在內的9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業(yè)的成長(cháng)和轉型，并在此基礎上撰寫(xiě)了新著(zhù)《組織能力的突破》。
在近日舉辦“突破企業(yè)瓶頸”論壇上，楊國安與參會(huì )人員共同探討了“企業(yè)如何克服成長(cháng)瓶頸，實(shí)現持續發(fā)展”的問(wèn)題，同時(shí)被調研的企業(yè)代表、春和集團董事長(cháng)梁小雷也分享了自己企業(yè)的成功經(jīng)驗。
成長(cháng)是企業(yè)永恒的主題。專(zhuān)家認為，500強企業(yè)或今天快速發(fā)展的企業(yè)，如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長(cháng)，很快就會(huì )遭遇成長(cháng)的天花板。
“為什么企業(yè)要追求成長(cháng)？一個(gè)成長(cháng)的企業(yè)跟停滯不前的企業(yè)有什么差別？”楊國安自問(wèn)自答地說(shuō)，成長(cháng)企業(yè)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很多好處，包括能夠給人才成長(cháng)的空間，能夠更好地吸引人才，也能夠更好保留人才。同時(shí)，成長(cháng)的企業(yè)對投資者也有好處，“我認識很多互聯(lián)網(wǎng)公司，他們不是賺錢(qián)，他們在虧錢(qián)，但是他們快速成長(cháng)了，他們有夢(mèng)想也能籌到錢(qián)，一個(gè)企業(yè)只要有成長(cháng)就有希望”。
對于成長(cháng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，“銀行愿意貸款給你，媒體渠道各方面都會(huì )有一個(gè)正面的報道，政府也會(huì )給你土地的優(yōu)惠、稅務(wù)的優(yōu)惠等”。楊國安列舉出一系列成長(cháng)型企業(yè)的好處。反之，如果一個(gè)企業(yè)停滯不前的話(huà)，則會(huì )不進(jìn)則退，帶來(lái)很多負面的效果。
朗訊、通用汽車(chē)、寶麗來(lái)、柯達……楊國安舉出一組企業(yè)的名字，這些企業(yè)曾經(jīng)都是行業(yè)的龍頭企業(yè)，但是，“朗訊被兼并了，通用汽車(chē)變?yōu)閲鵂I(yíng)企業(yè)，寶麗來(lái)破產(chǎn)，柯達被破產(chǎn)保護，雖然他們曾經(jīng)是行業(yè)老大，但是面臨巨大的挑戰，差不多都快倒閉了�！�
“一些企業(yè)為什么發(fā)展到一定地步會(huì )停滯不前，甚至是萎縮下滑？”楊國安認為，一方面是因為外部環(huán)境的變化，比如歐美市場(chǎng)發(fā)生變化、出口減少等，但這只是冰山一角，更多的原因是企業(yè)內部的問(wèn)題，比如創(chuàng )新不夠、產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、人才缺失問(wèn)題、企業(yè)老化問(wèn)題、內部組織混亂等。再深挖下去，其實(shí)是企業(yè)的戰略方向缺失：一可能是企業(yè)戰略沒(méi)有辦法跟得上外部的改變；二可能是戰略太激進(jìn)；三可能是戰略方向不清楚。
在楊國安看來(lái)，企業(yè)之所以不能繼續往前走，最核心的問(wèn)題是高管的問(wèn)題：“第一，老板不能夠與時(shí)俱進(jìn)，他沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的好日子，他沒(méi)有辦法忘記過(guò)去的投資；第二，老板也可能不能夠跟企業(yè)一起長(cháng)大，企業(yè)長(cháng)大了，但是老板還沒(méi)有長(cháng)大，他用小企業(yè)的方法管大企業(yè)；第三，過(guò)去中國的環(huán)境太好了，造成很多現在中國企業(yè)家比較浮躁，賺快錢(qián)，靠資本市場(chǎng)的操作，靠走后門(mén)、行賄受賄賺快錢(qián)，但是他不能夠真正沉淀下來(lái)，這也是造成他很難成長(cháng)的原因�！�
“冰山下面的問(wèn)題往往比冰山上面的問(wèn)題更嚴重！”楊國安總結說(shuō)，組織能力薄弱、戰略方向缺失，以及高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續成長(cháng)的3個(gè)主要原因。而在整個(gè)過(guò)程中，最關(guān)鍵的還是高管的理念，“高管能不能挑戰困難，突破瓶頸，創(chuàng )造價(jià)值，才是關(guān)鍵”。
“企業(yè)怎么能夠有系統地突破這3個(gè)瓶頸？”楊國安在過(guò)去的兩年里走訪(fǎng)了9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，他以蘇寧電器為例，認為突破企業(yè)成長(cháng)瓶頸的成功經(jīng)驗包括3個(gè)“突破”——高管理念的突破、戰略方向的突破和組織能力的突破。
成立于1990年的蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，在楊國安看來(lái)，是成功實(shí)現了兩次戰略大轉型，一次是從代理一個(gè)空調的批發(fā)商轉型為代理多種空調品牌的零售終端，一次是轉型為全家電品類(lèi)連鎖店。
楊國安曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)大超市的顧問(wèn)，他認為，中國連鎖店最大的挑戰是連而不鎖，“服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的能力參差不齊，不夠靈活，總部一套體系下去，每一個(gè)店都按照經(jīng)濟環(huán)境、客戶(hù)需求特性等賣(mài)各自的產(chǎn)品；另外，管理混亂，人才斷層，獲利能力參差不齊，有些門(mén)店能賺錢(qián)，有些不能賺錢(qián)�！倍K寧電器在快速成長(cháng)的過(guò)程中保持了服務(wù)和獲利能力，關(guān)鍵是“制度重于權力，同事重于親情”。
“蘇寧為什么能夠突破企業(yè)成長(cháng)瓶頸？”楊國安認為，蘇寧的高管團隊能力很強，知道一個(gè)企業(yè)持續成功的關(guān)鍵，能夠看待變化，擁抱變化，不斷尋找高獲利高成長(cháng)空間，能夠跟企業(yè)一起成長(cháng)，采用家庭式文化，高管自己不斷換腦袋，不斷更新。
“公司發(fā)展的瓶頸最主要在哪里？”楊國安覺(jué)得，最大的瓶頸可能是組織能力的問(wèn)題，“高管的突破往往是最難的，取決于這個(gè)人自己學(xué)習的態(tài)度，是不是能夠謙虛，是不是能夠不斷地否定自己，不斷地思考�！睂�(shí)現了組織能力、高管理念和戰略方向的3個(gè)突破，也就突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
春和集團董事長(cháng)梁小雷很贊同楊國安的觀(guān)點(diǎn)，也非常強調公司管理者在突破瓶頸期的作用，除了股東結構是關(guān)鍵之外，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來(lái)，從盒子外面看企業(yè)發(fā)展”，同時(shí)進(jìn)行及時(shí)反思，不懼轉行，“把工作和個(gè)人興趣結合到最佳”。
梁小雷結合自己創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷說(shuō)，第一代創(chuàng )業(yè)家創(chuàng )業(yè)時(shí)動(dòng)機都很單純，“有的人就是為了買(mǎi)一部好車(chē)而創(chuàng )業(yè)”。但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，市場(chǎng)在變，所有的東西都在變，如果再沒(méi)有一個(gè)新的思路，企業(yè)經(jīng)過(guò)快速發(fā)展期就會(huì )遇到新的瓶頸，如果再不改變，企業(yè)就結束了，“這時(shí)候你靠什么來(lái)驅動(dòng)？驅動(dòng)型的行業(yè)要靠某一個(gè)因素驅動(dòng)，如果不驅動(dòng)，原有的商業(yè)模式走到頂端是有生命周期的，到了頂端之后就會(huì )掉下來(lái)消亡�！�
梁小雷經(jīng)常說(shuō)一句話(huà)：“一個(gè)CEO，當你在最高峰的時(shí)候，所有的員工，所有股東都可以陶醉，唯獨你不能陶醉�！痹谒磥�(lái)，驅動(dòng)型企業(yè)需要一個(gè)驅動(dòng)源解決新的發(fā)展，可以是技術(shù)驅動(dòng)，也可以是商業(yè)模式再造。
梁小雷在上世紀80年代就去歐洲留學(xué)，創(chuàng )業(yè)后做過(guò)很多行業(yè)，他覺(jué)得自己的成功之處在于作為董事長(cháng)，怎樣使企業(yè)戰略一直領(lǐng)先，同時(shí)，如何管理好關(guān)鍵人才，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服務(wù)好自己的管理團隊，“做戰略和執行是兩碼事，執行的人往往會(huì )在戰場(chǎng)上殺紅了眼，做戰略的人是在直升機上看問(wèn)題。我覺(jué)得企業(yè)也是這樣，尤其是到一定規模的時(shí)候尤其要這樣”。
楊國安說(shuō)，自己看到過(guò)很多企業(yè)家過(guò)不了10億元的檻，就是因為企業(yè)家個(gè)人管理的風(fēng)格有問(wèn)題：“他對自己的企業(yè)放不開(kāi)，明明知道需要靠職業(yè)經(jīng)理人打造體系，就是放不開(kāi)，企業(yè)也就停滯不前，因為這種管理方法支撐不了更大更復雜的模式。其實(shí)很多時(shí)候他也知道這個(gè)問(wèn)題，但是他找了職業(yè)經(jīng)理人之后，最后干掉職業(yè)經(jīng)理人的也是他�！�
在梁小雷看來(lái)，企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸并不是壞事情，“正因為有瓶頸，我們才能打破瓶頸，創(chuàng )造價(jià)值”。他強調一種創(chuàng )新文化，鼓勵大家犯錯誤�！叭绻噶隋e誤以后沒(méi)有達到結果，這個(gè)賬我埋單，如果達到結果以后我給他獎勵�！彼J為，“股東要有肚量，要有長(cháng)期發(fā)展的思想，這樣企業(yè)才能持續成長(cháng)�！�