松下幸之助在1917年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，全身上下只有100日元，外加不到4年的正規教育。他毫無(wú)背景，還背負著(zhù)家庭的一頁(yè)辛酸史。27歲那年，父母兄長(cháng)姐姐全都逝去，10人大家庭只剩下他一人了。重溫松下幸之助的創(chuàng )業(yè)歷程，苦難創(chuàng )業(yè)學(xué)，是我們所能得到的最直觀(guān)的感觸。
“受到詛咒的一家”
33歲就成為哈佛商學(xué)院終身教授的約翰·科特，是企業(yè)變革領(lǐng)域的世界頂尖級專(zhuān)家，1990年春，他不太情愿地接受了院長(cháng)的安排，擔任哈佛商學(xué)院“松下幸之助”領(lǐng)導學(xué)講席教授，當時(shí)松下幸之助在西方?jīng)]有什么名氣，科特對松下也沒(méi)有任何的了解，但之后對松下幸之助的研究讓他對這位陌生的東方企業(yè)家產(chǎn)生了濃厚的興趣，并且完成唯一一本撰寫(xiě)企業(yè)家的專(zhuān)著(zhù)，中文版名為《科特論松下領(lǐng)導藝術(shù)》，這正是本期高端閱讀分享的圖書(shū)。
講述起松下的苦難史，科特用“受到詛咒的一家”來(lái)形容。
雖然同時(shí)代的日本人生活也很困苦，但是松下幸之助從1899年開(kāi)始所面臨的家庭悲劇，并不多見(jiàn)。他4歲陷入赤貧、5歲失去一位手足，6歲又失去兩位，并且在9歲時(shí)被迫離開(kāi)母親……
起初，松下家庭在貧窮的小村落中算相當富裕，父親擁有150畝地，有7個(gè)佃農耕種，但松下幸之助出生的第五個(gè)年頭，父親做稻米期貨交易破產(chǎn)，賠光了家產(chǎn)，被迫賣(mài)掉一切家產(chǎn)，十口之家搬進(jìn)一間低級出租公寓。食物不夠，孩子們開(kāi)始夭折，“家里失去三個(gè)孩子，再加上永無(wú)翻身之日的赤貧，造成我父母在心理上和經(jīng)濟上都相當痛苦�！彼上峦砟昊貞浾f(shuō)，“我母親苦惱的臉孔和因疲倦而低垂的肩膀，一直是我鮮明而痛苦的記憶�！�
對松下而言，“受詛咒”的命運并無(wú)停滯跡象。趕走創(chuàng )業(yè)初期的夢(mèng)魘，艱難度過(guò)創(chuàng )業(yè)頭4年時(shí)，原有10人大家庭中獨有他生存下來(lái)，他本人一直也病魔纏身。至1927年，創(chuàng )業(yè)10年有余，事業(yè)已經(jīng)大有所成時(shí)，滿(mǎn)心以為不怕任何打擊，2月的一天又受到了詛咒——獨子幸一在襁褓中夭折，這讓他痛不欲生，心靈的創(chuàng )傷終身難以修復。
公司經(jīng)營(yíng)方面，松下歷經(jīng)1929年全球危機，1945年日本戰敗被趕出自己一手創(chuàng )業(yè)的公司，經(jīng)歷生平第一次違背個(gè)人意愿的裁員等，可謂困苦重重。
我們能在許多資料中看到松下強調經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的，是為了改變社會(huì )，改變世界，而不是為股東創(chuàng )造利潤。此時(shí)，我就會(huì )想，經(jīng)歷如此磨難，面臨眾多生死臨界的人，他還會(huì )把錢(qián)看得那么重要嗎？
科特教授認為，松下是個(gè)特殊時(shí)代的產(chǎn)物，如果他在30歲時(shí)便奇跡般地被送到芝加哥或法蘭克福，他的成就，一定會(huì )比實(shí)際所獲得的要少。松下幸之助那20世紀的傳奇經(jīng)營(yíng)故事，針對如何應對困境、如何在急速變動(dòng)的環(huán)境中出類(lèi)拔萃，所提出的發(fā)人深省的洞見(jiàn)也成了無(wú)源之水。假若商業(yè)環(huán)境相當穩定，松下經(jīng)驗也就無(wú)從談起。
還要加上一句。松下的管理智慧及創(chuàng )造商業(yè)奇跡，處處顯示出一個(gè)最基本的結論：如果你想建立成功的事業(yè)，那么，悲觀(guān)的世界觀(guān)以及對人類(lèi)潛力抱有消極看法，只會(huì )壞了大事。悲觀(guān)會(huì )打擊雄心勃勃的目標，破壞個(gè)人和組織同時(shí)成長(cháng)所需要的冒險精神、傾聽(tīng)技巧、以及謙遜、開(kāi)放的心胸。
資質(zhì)平平
前兩期高端閱讀專(zhuān)欄中我們分別介紹了日本新型超級富豪孫正義和柳井正，前者從青少年開(kāi)始就志向遠大，豪情萬(wàn)丈；后者大學(xué)畢業(yè)后繼承家業(yè)，工作不愁，生活無(wú)憂(yōu)。比較起來(lái)，松下幸之助9歲開(kāi)始當學(xué)徒工，一直體弱多病。創(chuàng )造偉業(yè)從不敢奢望，能否存活都是個(gè)疑問(wèn)。
我們還可以這樣做對比，沃爾特·迪斯尼如影星般臉孔的特殊魅力、托馬斯·愛(ài)迪生的發(fā)明天才、摩根的精打細算、盛田昭夫的特權背景，及安迪·格魯夫和稻盛和夫等高學(xué)歷，就這些方面而言，松下相當平凡，他年輕時(shí)的相識者無(wú)人預料到他會(huì )有大成就。
科特教授記述說(shuō)，松下幸之助年輕時(shí)不茍言笑，身高不及1.65米，體重不到61公斤。幾乎沒(méi)有人認為他有過(guò)人的資質(zhì)，他是個(gè)平庸的學(xué)生。正因為以上種種，我們可以毫不猶疑地得出結論：松下幸之助長(cháng)大后能出人頭地，其中的關(guān)鍵，在于他努力追求成長(cháng)，克服萬(wàn)難，奮勇向前。
許多評論員事后解讀松下成功背后的各種能力，會(huì )分析出各類(lèi)特點(diǎn)，比如絕佳的商業(yè)判斷力、與人周旋的本能，敏銳機智、具有領(lǐng)袖魅力的人格等。不過(guò)，共同創(chuàng )業(yè)者、小舅子井植歲男晚年時(shí)評論到：“我不覺(jué)得年輕時(shí)的松下是個(gè)聰明或是天分很高的人，但是他對工作的狂熱出奇得高�！�
共同來(lái)欣賞一首詩(shī)：
青春不是年華，而是心境；青春不是桃面，丹唇，柔膝，而是深沉的意志，恢弘的想象，熾熱的感情；青春是生命的源泉在不息地涌流。青春氣貫長(cháng)虹，勇銳蓋過(guò)怯懦，進(jìn)取壓倒茍安。如此銳氣，弱冠后生有之，耳順之年，則亦多見(jiàn)，年歲有加，并非垂老；理想丟棄，方墮暮年。
這部塞繆爾·厄爾曼的作品，是松下幸之助最喜歡的詩(shī)句，從中，我們能窺見(jiàn)他的雄心壯志。
走上創(chuàng )業(yè)路
1917年6月，松下正式離開(kāi)他工作7年的大阪電燈公司，在那里，他曾是最年輕的檢查員之一，曾升職兩次。加入公司短短3個(gè)月后，便獲得提升。16歲時(shí)，便開(kāi)始擔任管理者，19歲時(shí)能處理較大而復雜的項目，指揮的人多達數十人。
但，他還是做了一次冒險：辭職創(chuàng )業(yè)。
我們經(jīng)常說(shuō)，創(chuàng )業(yè)公司90%的命運就奔著(zhù)關(guān)張去的。松下的創(chuàng )業(yè)起步搖搖欲墜，看似100%支撐不下去，還好，他只想著(zhù)熬過(guò)每一天，而沒(méi)去想如何熬過(guò)1年，3年這么艱難的問(wèn)題。在大阪電燈公司工作5個(gè)月的全部薪水，共100日元，是其全部的啟動(dòng)資金。4位助手是其創(chuàng )業(yè)團隊，一位是他的妻子梅野，兩位是大阪電燈公司的原同事，第四位是梅野14歲的弟弟井植歲男。這5人之中，沒(méi)有一個(gè)擁有高中學(xué)歷，可憐的是，半年之后，5位共同創(chuàng )業(yè)者變成了3位，分別是松下夫婦及小舅子。
為了籌措資金，松下夫婦典當過(guò)衣服和其他個(gè)人用品，他們不斷改良著(zhù)插頭的設計，力爭拜訪(fǎng)更多經(jīng)銷(xiāo)商。他們一直戰戰兢兢，擔心著(zhù)公司前景，但他們都沒(méi)有放棄，松下幸之助堅持下來(lái)了。
其實(shí)，這個(gè)時(shí)候，松下已經(jīng)有面對困難時(shí)豐富的處事經(jīng)驗了。創(chuàng )業(yè)時(shí)松下年僅22歲，卻有13年的工作經(jīng)驗，他做過(guò)一位精明商人的助手，并且在電燈公司擔任重任，接受了歷練�？铺攸c(diǎn)評說(shuō)：“大約此時(shí)，松下已經(jīng)知道他可以應付困境，而且在最后變得更堅強。過(guò)去的近20年來(lái)，他已經(jīng)有過(guò)太多這樣的經(jīng)驗�！�
一位欣賞年輕企業(yè)家的批發(fā)商預定1000個(gè)絕緣板，拯救了松下公司，如果松下他們能很快完成訂單，接下來(lái)訂購數量會(huì )到4000或5000個(gè)。三人用一天工作18個(gè)小時(shí)，一周工作7天的精神抓住這一線(xiàn)的生機。
制造絕緣板，成了松下事業(yè)的基點(diǎn)。此后，他們開(kāi)始制造一些電燈插座、附屬插頭、具備特殊附屬插頭的雙燈插座等。創(chuàng )業(yè)一年后，也就是1918年夏天，松下電器開(kāi)始擴充到擁有8名員工與4項產(chǎn)品，終于走出創(chuàng )業(yè)初期的困境。
顧客導向，趕超世界
困苦有時(shí)會(huì )讓人產(chǎn)生征服環(huán)境的強烈欲望，變成工作狂，為達目的不擇手段，并且無(wú)止無(wú)休地追求金錢(qián)與權力。但是松下的傳奇故事所訴說(shuō)的，是逆境令人產(chǎn)生日益壯大卻不失人本主義的雄心壯志，數十載寒暑的勤學(xué)不輟，以及造福眾人的非凡成就。
要創(chuàng )一番新事業(yè)，當中的困難往往超乎大多數人的想象。許多因素有助于減輕創(chuàng )業(yè)負擔：充裕的資金、重要的專(zhuān)利、有影響力的朋友、科技上的突破。在松下創(chuàng )業(yè)的例子里，找不到任何這樣的優(yōu)勢。了解該公司早期發(fā)展歷史的人，或能感受到松下客戶(hù)導向觀(guān)念，這一點(diǎn)確實(shí)對公司起到了很大的作用。比如松下幸之助開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品自行車(chē)車(chē)燈時(shí)，曾賭上公司的命運免費贈送1萬(wàn)個(gè)自行車(chē)用的彈頭型燈具，結果獲得了高額的利潤。
科特教授認為，從20世紀五六十年代起，松下電器主張以任務(wù)為主、客戶(hù)為導向、高生產(chǎn)力、員工參與以及精益求精，它所提供的典范，可能遠比通用汽車(chē)、飛利浦、西爾斯或是大多數同期或當今其他知名企業(yè)所提供的經(jīng)驗更具有榜樣的作用。
《自來(lái)水哲學(xué)：松下幸之助自傳》可與《科特論松下領(lǐng)導藝術(shù)》對照閱讀。從該書(shū)中，我們可以看到，松下獨特的經(jīng)營(yíng)方式，就是最大程度地滿(mǎn)足顧客的所需，滿(mǎn)足員工的所需，最后滿(mǎn)足所有日本國民、世界人民的需要。松下集團成功地推出了炮彈形電池燈、電熨斗、無(wú)故障收音機、電子管、真空管、晶體管等百姓日常用品，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)七十余年間，松下幸之助不斷總結出新的管理方法，創(chuàng )新出新的經(jīng)營(yíng)方式，其中最廣為人知的是“自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，即以品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，用消費者能購買(mǎi)的價(jià)格，像自來(lái)水一樣源源不斷地為顧客提供出來(lái)。
我們還可以列舉出很多松下的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng )新舉措，但我最想與大家共享的是，松下幸之助在戰后如何做出帶領(lǐng)日本企業(yè)追趕歐美的種種重要舉措。在當下中國，這些舉措尤可借鑒。
重溫松下所創(chuàng )公司的偉大，我們認為，它不在技術(shù)上、產(chǎn)品設計上，而在管理之道，人性關(guān)懷中。上世紀60年代，日本企業(yè)不僅在產(chǎn)品制造，且在員工關(guān)懷方面追趕著(zhù)國際水準，在這些方面，松下做出卓越貢獻。我們能看到松下在日本率先實(shí)施五天工作制，此后又做出薪資水平追逼美國的戰略安排。松下一一實(shí)現了所定目標，讓松下員工，并間接促使大批日本國民追求到了發(fā)達國家的生活水平。
【松下創(chuàng )業(yè)正史1：五天工作制】
1960年1月，在公司年會(huì )上，松下幸之助告訴公司主管們，他希望松下電器成為第一家實(shí)施每周5天工作制的日本知名企業(yè)，而且員工薪資仍將與其他每周工作6天的公司一樣。他說(shuō)，目標是必須在1965年以前采取這項制度。由于日本經(jīng)濟在1965年陷入低迷，許多人都勸告松下把計劃延后，在當時(shí)，這樣的建議不無(wú)道理。
一如往常，松下聽(tīng)完勸告后，反過(guò)來(lái)質(zhì)疑對方的假設。他認為，既然這項雄心勃勃的目標最后對公司、員工和國家都有利，主管們就應該排除萬(wàn)難，設法加以推動(dòng)。依照時(shí)間表，在1965年4月，松下電器成為第一家實(shí)施5天工作制的日本公司，在達成此一目標的過(guò)程中，生產(chǎn)力大幅提高。
【松下創(chuàng )業(yè)正史2：美國水準的工資】
1967年召開(kāi)年度管理政策會(huì )議時(shí)，松下幸之助提出一項破除自滿(mǎn)心態(tài)的方法：將員工的薪資水平提高，使之超越歐洲，并且與北美的薪資水平并駕齊驅。
他再一次請主管們以坦然無(wú)私的心態(tài)來(lái)看事實(shí)，他問(wèn)道，底薪會(huì )永遠成為日本的競爭優(yōu)勢嗎？如果不是，在競爭者之前或是之后提高員工薪資適應未來(lái)的情況，哪樣更好呢？
隨著(zhù)薪酬上漲，經(jīng)理和員工都發(fā)現，他們得做出重大改變，才能使公司保持合適的具有競爭性的成本，光是在現有的制度下做漸進(jìn)式的改善并不夠。他們必須發(fā)明更好的新方法，取消不再使用的傳統作風(fēng)、進(jìn)一步提高工程自動(dòng)化程度等。結果到1970年時(shí)，松下電器可能是全日本最有效率的企業(yè)，比索尼、本田以及強大的豐田都更有效率。
1972年，該計劃進(jìn)入第5年，松下電器的員工薪酬已經(jīng)接近美國的水準。