作者：李常倉 趙實(shí) 出版：機械工業(yè)出版社

　　一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素到底是什么？人，是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，毫無(wú)疑問(wèn)也是企業(yè)最重要的資本和資源，是企業(yè)生存發(fā)展之本。人才盤(pán)點(diǎn)，便是創(chuàng )建人才驅動(dòng)型組織關(guān)鍵。
　　中國“一體化人才培養領(lǐng)先者”凱洛格公司旗下凱銳優(yōu)才總經(jīng)理李常倉、副總經(jīng)理趙實(shí)，在新著(zhù)《人才盤(pán)點(diǎn)：創(chuàng )建人才驅動(dòng)型組織》中這樣界定“人才盤(pán)點(diǎn)”：人才盤(pán)點(diǎn)是對組織結構和人才進(jìn)行系統管理的一種流程，在此過(guò)程中，對組織架構、人員配比、人才績(jì)效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入探討，并制定詳細的組織行動(dòng)計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰略，實(shí)現可持續成長(cháng)。

　　促生了倉儲一種新的連鎖業(yè)態(tài)
　　人才盤(pán)點(diǎn)的“始作俑者”是以經(jīng)營(yíng)連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經(jīng)營(yíng)，每天都要進(jìn)貨，而卸下來(lái)的貨物又通常來(lái)不及運進(jìn)倉庫而雜亂地堆放在商店進(jìn)門(mén)處，影響了顧客自由出入。怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？一些新的從別的部門(mén)來(lái)的員工說(shuō)，既然貨物暫時(shí)無(wú)法送進(jìn)倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢？一句話(huà)，不僅誕生了倉儲這種新的連鎖業(yè)態(tài)，而且激發(fā)了大榮公司人才盤(pán)點(diǎn)的創(chuàng )意。當時(shí)，大榮公司的人才盤(pán)點(diǎn)主要是兩個(gè)方面，一是打破“職位高低、工作優(yōu)劣”的等級觀(guān)念；二是定期換崗。
　　大榮公司人才盤(pán)點(diǎn)的做法，很快被其他企業(yè)效仿并超越。我國的聯(lián)想集團，員工在某個(gè)崗位上的工作時(shí)間不超過(guò)兩年便要輪換，聯(lián)想的技術(shù)人員基本上都搞過(guò)營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)人員又基本上下過(guò)車(chē)間，各部門(mén)的經(jīng)理都受過(guò)各種崗位的訓練。美國微軟公司的人才盤(pán)點(diǎn)，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進(jìn)員工成長(cháng)；二是在員工業(yè)績(jì)最佳時(shí)立即進(jìn)行調整，有效地發(fā)揮員工的工作潛能和創(chuàng )造性；三是評選優(yōu)秀員工的比例必須達到70%以上，以激勵多數、鞭策少數。
　　在此書(shū)中，作者總結了人才盤(pán)點(diǎn)的五大好處：一是有助于推行統一的人才標準；二是診斷組織，持續改進(jìn)組織的用工效率；三是識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配；四是塑造業(yè)績(jì)導向的文化，對高績(jì)效、高發(fā)展潛力人才進(jìn)行針對性的激勵和發(fā)展；五是經(jīng)理人通過(guò)參與人才盤(pán)點(diǎn)，能有效提升用人、識人能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優(yōu)秀、高績(jì)效管理者提供更多發(fā)展機會(huì )。

　　破解企業(yè)人才瓶頸的好方法
　　吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業(yè)績(jì)相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學(xué)約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業(yè)40年來(lái)的回報數據研究發(fā)現，CEO來(lái)自?xún)炔坷^任者的平均回報值是1.48，而CEO來(lái)自外部繼任者的平均回報值是-0.28�？梢�(jiàn)，招聘、挖人不是解決企業(yè)人才問(wèn)題的關(guān)鍵。就如一個(gè)人的健康一樣，如果沒(méi)有促進(jìn)骨髓造血細胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便無(wú)法完成自身造血，無(wú)論外部如何輸血，都是不可持續的。人才盤(pán)點(diǎn)之于企業(yè)，就如造血生長(cháng)因子之于人，是破解企業(yè)人才瓶頸的最好方法。

　　招募人才是加法，人才盤(pán)點(diǎn)則是乘法
　　通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng )建人才驅動(dòng)型組織，企業(yè)清楚自己的人才需求與人才現狀；會(huì )不斷發(fā)現人才的新來(lái)源，并為現在和未來(lái)的員工闡述完整的價(jià)值主張；通過(guò)培養員工的個(gè)人技能、知識和能力，挖掘人才潛能，從而拓展企業(yè)的集體能力；在適當的時(shí)間將合適的人才部署到恰當的崗位上，將員工的才能、抱負與企業(yè)目標完美結合起來(lái)，從而實(shí)現企業(yè)發(fā)展的人才良性循環(huán)。如果說(shuō)人才招募是人才加法的話(huà)，那么，人才盤(pán)點(diǎn)便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態(tài)勢下，企業(yè)只有做好人才乘法，才能調動(dòng)員工的工作積極性、激發(fā)其創(chuàng )造力，并最終取得良好的業(yè)績(jì)。
　　至于人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才盤(pán)點(diǎn)的具體方法、人才盤(pán)點(diǎn)的運營(yíng)流程、人才盤(pán)點(diǎn)的結果運用等，此書(shū)結合GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、國富銀行、渣打銀行、聯(lián)想集團、李寧公司、華新水泥等企業(yè)的人才盤(pán)點(diǎn)案例，一一進(jìn)行了講解。一把鑰匙開(kāi)一把鎖，雖然這些公司的做法不能照搬照套，但無(wú)疑都頗具啟發(fā)和借鑒意義。更重要的是，企業(yè)必須認識到，在人才成為最核心競爭的背景下，僅僅建立人力資源體系，已經(jīng)不能支撐企業(yè)新的發(fā)展和轉型，必須建立完善的人才管理體系，激活自身的人才造血生長(cháng)因子，打造人才供應鏈，才能夠加寬加深企業(yè)的“護城河”。人才盤(pán)點(diǎn)，已經(jīng)不是可有可無(wú)，而是需要立即著(zhù)手實(shí)施的一項戰略了。