營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的新概念甚至新理論總是一個(gè)接著(zhù)一個(gè)，靠譜管用的卻并不是那么多。這些新概念、新理論被創(chuàng )造出來(lái)，按理說(shuō)是服務(wù)于營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的（因為營(yíng)銷(xiāo)概念、理論本來(lái)就屬應用型），但如此繁復，讓企業(yè)家、營(yíng)銷(xiāo)人員目不暇接。有些概念、理論被人拿來(lái)一用，非但無(wú)用，造成試驗經(jīng)費打了水漂，而且甚至有害：影響內部團結，損害當下績(jì)效，造成關(guān)鍵崗位人才因不堪其擾而遠走高飛。這正是許許多多企業(yè)家、高層管理者及營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)職員，對這類(lèi)新概念、新理論嗤之以鼻的原因；也可以解釋?zhuān)恍┰诔霭鏄I(yè)界和媒體上炒得沸沸揚揚的營(yíng)銷(xiāo)暢銷(xiāo)書(shū)，為什么在出版業(yè)之外的各行各業(yè)各類(lèi)企業(yè)壓根就沒(méi)被人聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
營(yíng)銷(xiāo)新概念、新理論之所以無(wú)效，很重要一點(diǎn)原因就是，如同專(zhuān)門(mén)研究戰略、廣告、風(fēng)險管理、財務(wù)管理等主題的各類(lèi)別成果那樣，將營(yíng)銷(xiāo)從企業(yè)流程、職能中抽離出來(lái)，還嚴重夸大了這種“單獨存在”的“營(yíng)銷(xiāo)”的作用。事實(shí)上，從1970年代的石油危機，到2007-2009年美國金融危機，再到現在，經(jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )、文化等方方面面的因素混在一起，讓商業(yè)環(huán)境發(fā)生了太多變化；無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)、何種規模的企業(yè)，一板一眼按照教科書(shū)上的職能、流程劃分，然后各自改進(jìn)強化職能與業(yè)務(wù)流程環(huán)節，很難適應市場(chǎng)競爭的要求，染上了“大企業(yè)病”等奇奇怪怪的病癥。
世界最具創(chuàng )意廣告公司CP B創(chuàng )始人亞歷克斯·博古斯基與CP
B公司創(chuàng )意執行總監約翰·溫莎合著(zhù)的《自營(yíng)銷(xiāo)》，提出了一個(gè)就目前及今后一段時(shí)期而言具有終結性意義的營(yíng)銷(xiāo)新概念“自營(yíng)銷(xiāo)”�，F當代商業(yè)社會(huì )中，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品設計等其他職能、流程環(huán)節脫節，“自營(yíng)銷(xiāo)”的提出就要求結束這些職能與流程環(huán)節的分離狀態(tài)，使之融合在一起，實(shí)現“讓營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品唱同一首歌”。
營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)其他職能、流程環(huán)節分離，符合工業(yè)革命以來(lái)批量生產(chǎn)、科學(xué)管理的客觀(guān)要求，曾在很長(cháng)一段時(shí)間內代表著(zhù)專(zhuān)業(yè)性、科學(xué)性。然而，如前述，近幾十年來(lái)，企業(yè)面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化，而在企業(yè)內部，創(chuàng )意變得更為重要，生產(chǎn)方式、訂單要求跟過(guò)去也有差別，產(chǎn)品設計繼續融入到營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節以“鏈接”消費者需求——很顯然，如果企業(yè)固步自封，延續既有的分離方式，可能不會(huì )迅速消亡，但一定將受到冷落，假以時(shí)日落得無(wú)人問(wèn)津的下場(chǎng)。
“自營(yíng)銷(xiāo)”要求將設計、品牌塑造等環(huán)節或職能都融入營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現讓產(chǎn)品成為塑造品牌、開(kāi)展業(yè)務(wù)的最有力工具。星巴克就是一家典型的“自營(yíng)銷(xiāo)”企業(yè)，在很長(cháng)一段時(shí)間里，沒(méi)有做過(guò)任何廣告，而是純粹憑借其產(chǎn)品——咖啡和咖啡店來(lái)推進(jìn)口碑傳播。蘋(píng)果公司盡管沒(méi)有放棄品牌傳播、廣告，但其獲得二次成功，是因為發(fā)明iPod和iTunes，以產(chǎn)品標準、產(chǎn)品體系顛覆原有的在線(xiàn)音樂(lè )銷(xiāo)售方式，這當然可以視為一種“自營(yíng)銷(xiāo)”。
融合多項職能或流程環(huán)節的“自營(yíng)銷(xiāo)”，核心原則就是推進(jìn)創(chuàng )新，以適應這個(gè)時(shí)代消費者不斷變動(dòng)的興趣要求，以及技術(shù)進(jìn)步的節奏。
自營(yíng)銷(xiāo)讓產(chǎn)品本身成為最強大的營(yíng)銷(xiāo)工具，換言之，通過(guò)獨具匠心的產(chǎn)品設計、定位，讓“不一樣的”產(chǎn)品在消費者、公眾、媒體面前亮相，可以帶來(lái)某種熱議甚至爭議，從而實(shí)現熱銷(xiāo)�！蹲誀I(yíng)銷(xiāo)》書(shū)中第4章就介紹了“自營(yíng)銷(xiāo)”的8大營(yíng)銷(xiāo)工具（產(chǎn)品設計可選擇8種創(chuàng )新方向）：“命名力”（產(chǎn)品名稱(chēng)與文化聯(lián)系在一起，會(huì )讓消費者感到“眼前一亮”，如甲殼蟲(chóng)汽車(chē)）；“故事力”（為產(chǎn)品確定一個(gè)符合產(chǎn)品特性、設計等要求的故事，強化顧客獲得的獨特體驗）；“錯誤力”（故意將某些產(chǎn)品設計得錯到離譜，比如鞋子的腳趾頭部分比腳后跟高，變出“負跟鞋”，又如看上去很丑的洋娃娃，這些都獲得了消費者的歡迎）；“極端力”（將產(chǎn)品的某一方面特性做到極致）；“無(wú)形力”（讓無(wú)形的東西顯形化，比如耐克為突出其某款跑鞋的氣墊技術(shù)，就在鞋底部分使用了氣窗設計，讓消費者一目了然）；“弱點(diǎn)力”（故意暴露弱點(diǎn)，在另一方面強化優(yōu)勢，這樣一來(lái)顧客在知情情況下將更為看重優(yōu)勢）；“沖突力”（釋放沖突的能力，如SUV車(chē)型的生產(chǎn)企業(yè)一并推出節能電動(dòng)車(chē)）；“失敗力”（對于創(chuàng )新者而言，失敗只是創(chuàng )新實(shí)驗過(guò)程中的一次又一次中途記錄，而是終點(diǎn)記錄，可以讓人、讓企業(yè)最終獲得更加滿(mǎn)意的創(chuàng )新結果）。
要實(shí)踐“自營(yíng)銷(xiāo)”，企業(yè)必須做自己產(chǎn)品最挑剔的用戶(hù)，還可以對比試用競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)；并且，要對接社會(huì )化媒體時(shí)代的用戶(hù)要求，通過(guò)社會(huì )化媒體等評價(jià)讓消費者可以參與到企業(yè)的“自營(yíng)銷(xiāo)”設計中來(lái)。