營(yíng)銷(xiāo)新概念可以歇歇了
2012-12-10   作者:鄭渝川  來(lái)源:經(jīng)濟參考網(wǎng)
 
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    營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的新概念甚至新理論總是一個(gè)接著(zhù)一個(gè),靠譜管用的卻并不是那么多。這些新概念、新理論被創(chuàng )造出來(lái),按理說(shuō)是服務(wù)于營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的(因為營(yíng)銷(xiāo)概念、理論本來(lái)就屬應用型),但如此繁復,讓企業(yè)家、營(yíng)銷(xiāo)人員目不暇接。有些概念、理論被人拿來(lái)一用,非但無(wú)用,造成試驗經(jīng)費打了水漂,而且甚至有害:影響內部團結,損害當下績(jì)效,造成關(guān)鍵崗位人才因不堪其擾而遠走高飛。這正是許許多多企業(yè)家、高層管理者及營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)職員,對這類(lèi)新概念、新理論嗤之以鼻的原因;也可以解釋?zhuān)恍┰诔霭鏄I(yè)界和媒體上炒得沸沸揚揚的營(yíng)銷(xiāo)暢銷(xiāo)書(shū),為什么在出版業(yè)之外的各行各業(yè)各類(lèi)企業(yè)壓根就沒(méi)被人聽(tīng)說(shuō)過(guò)。
    營(yíng)銷(xiāo)新概念、新理論之所以無(wú)效,很重要一點(diǎn)原因就是,如同專(zhuān)門(mén)研究戰略、廣告、風(fēng)險管理、財務(wù)管理等主題的各類(lèi)別成果那樣,將營(yíng)銷(xiāo)從企業(yè)流程、職能中抽離出來(lái),還嚴重夸大了這種“單獨存在”的“營(yíng)銷(xiāo)”的作用。事實(shí)上,從1970年代的石油危機,到2007-2009年美國金融危機,再到現在,經(jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )、文化等方方面面的因素混在一起,讓商業(yè)環(huán)境發(fā)生了太多變化;無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)、何種規模的企業(yè),一板一眼按照教科書(shū)上的職能、流程劃分,然后各自改進(jìn)強化職能與業(yè)務(wù)流程環(huán)節,很難適應市場(chǎng)競爭的要求,染上了“大企業(yè)病”等奇奇怪怪的病癥。
    世界最具創(chuàng )意廣告公司CP B創(chuàng )始人亞歷克斯·博古斯基與CP B公司創(chuàng )意執行總監約翰·溫莎合著(zhù)的《自營(yíng)銷(xiāo)》,提出了一個(gè)就目前及今后一段時(shí)期而言具有終結性意義的營(yíng)銷(xiāo)新概念“自營(yíng)銷(xiāo)”,F當代商業(yè)社會(huì )中,企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品設計等其他職能、流程環(huán)節脫節,“自營(yíng)銷(xiāo)”的提出就要求結束這些職能與流程環(huán)節的分離狀態(tài),使之融合在一起,實(shí)現“讓營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品唱同一首歌”。
    營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)其他職能、流程環(huán)節分離,符合工業(yè)革命以來(lái)批量生產(chǎn)、科學(xué)管理的客觀(guān)要求,曾在很長(cháng)一段時(shí)間內代表著(zhù)專(zhuān)業(yè)性、科學(xué)性。然而,如前述,近幾十年來(lái),企業(yè)面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化,而在企業(yè)內部,創(chuàng )意變得更為重要,生產(chǎn)方式、訂單要求跟過(guò)去也有差別,產(chǎn)品設計繼續融入到營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節以“鏈接”消費者需求——很顯然,如果企業(yè)固步自封,延續既有的分離方式,可能不會(huì )迅速消亡,但一定將受到冷落,假以時(shí)日落得無(wú)人問(wèn)津的下場(chǎng)。
    “自營(yíng)銷(xiāo)”要求將設計、品牌塑造等環(huán)節或職能都融入營(yíng)銷(xiāo),從而實(shí)現讓產(chǎn)品成為塑造品牌、開(kāi)展業(yè)務(wù)的最有力工具。星巴克就是一家典型的“自營(yíng)銷(xiāo)”企業(yè),在很長(cháng)一段時(shí)間里,沒(méi)有做過(guò)任何廣告,而是純粹憑借其產(chǎn)品——咖啡和咖啡店來(lái)推進(jìn)口碑傳播。蘋(píng)果公司盡管沒(méi)有放棄品牌傳播、廣告,但其獲得二次成功,是因為發(fā)明iPod和iTunes,以產(chǎn)品標準、產(chǎn)品體系顛覆原有的在線(xiàn)音樂(lè )銷(xiāo)售方式,這當然可以視為一種“自營(yíng)銷(xiāo)”。
    融合多項職能或流程環(huán)節的“自營(yíng)銷(xiāo)”,核心原則就是推進(jìn)創(chuàng )新,以適應這個(gè)時(shí)代消費者不斷變動(dòng)的興趣要求,以及技術(shù)進(jìn)步的節奏。
    自營(yíng)銷(xiāo)讓產(chǎn)品本身成為最強大的營(yíng)銷(xiāo)工具,換言之,通過(guò)獨具匠心的產(chǎn)品設計、定位,讓“不一樣的”產(chǎn)品在消費者、公眾、媒體面前亮相,可以帶來(lái)某種熱議甚至爭議,從而實(shí)現熱銷(xiāo)!蹲誀I(yíng)銷(xiāo)》書(shū)中第4章就介紹了“自營(yíng)銷(xiāo)”的8大營(yíng)銷(xiāo)工具(產(chǎn)品設計可選擇8種創(chuàng )新方向):“命名力”(產(chǎn)品名稱(chēng)與文化聯(lián)系在一起,會(huì )讓消費者感到“眼前一亮”,如甲殼蟲(chóng)汽車(chē));“故事力”(為產(chǎn)品確定一個(gè)符合產(chǎn)品特性、設計等要求的故事,強化顧客獲得的獨特體驗);“錯誤力”(故意將某些產(chǎn)品設計得錯到離譜,比如鞋子的腳趾頭部分比腳后跟高,變出“負跟鞋”,又如看上去很丑的洋娃娃,這些都獲得了消費者的歡迎);“極端力”(將產(chǎn)品的某一方面特性做到極致);“無(wú)形力”(讓無(wú)形的東西顯形化,比如耐克為突出其某款跑鞋的氣墊技術(shù),就在鞋底部分使用了氣窗設計,讓消費者一目了然);“弱點(diǎn)力”(故意暴露弱點(diǎn),在另一方面強化優(yōu)勢,這樣一來(lái)顧客在知情情況下將更為看重優(yōu)勢);“沖突力”(釋放沖突的能力,如SUV車(chē)型的生產(chǎn)企業(yè)一并推出節能電動(dòng)車(chē));“失敗力”(對于創(chuàng )新者而言,失敗只是創(chuàng )新實(shí)驗過(guò)程中的一次又一次中途記錄,而是終點(diǎn)記錄,可以讓人、讓企業(yè)最終獲得更加滿(mǎn)意的創(chuàng )新結果)。
    要實(shí)踐“自營(yíng)銷(xiāo)”,企業(yè)必須做自己產(chǎn)品最挑剔的用戶(hù),還可以對比試用競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù);并且,要對接社會(huì )化媒體時(shí)代的用戶(hù)要求,通過(guò)社會(huì )化媒體等評價(jià)讓消費者可以參與到企業(yè)的“自營(yíng)銷(xiāo)”設計中來(lái)。

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