這些年，從中央到地方，從企業(yè)到學(xué)校，從廟堂到民間、從組織到個(gè)人，大家都在談創(chuàng )新，而且竟都能說(shuō)上個(gè)幾句。眼下?tīng)顩r，似乎不談創(chuàng )新就了落后分子，當然，人云亦云多了，創(chuàng )新話(huà)題就變得老生常談、創(chuàng )意全無(wú)。不過(guò)，有一點(diǎn)需要分清，談?wù)搫?chuàng )新和實(shí)現創(chuàng )新是兩個(gè)不同的概念，務(wù)虛的同時(shí)更要務(wù)實(shí)，無(wú)論是對政府、企業(yè)，還是對社團、組織，切實(shí)驅動(dòng)和駕馭創(chuàng )新才是上策，它是煥發(fā)活力、追究卓越的根本。
然而，道理人皆知，知易卻行難。實(shí)際情況是，一方面關(guān)于創(chuàng )新管理的書(shū)籍層出不窮、汗牛充棟；另一方面組織個(gè)人在實(shí)現創(chuàng )新力至生產(chǎn)力的轉換上舉手無(wú)措、毫無(wú)章法。換言之，創(chuàng )新方法論的不足導致創(chuàng )新實(shí)踐力的低效，是當前不爭的事實(shí)。問(wèn)題究竟出在哪里？
在最新出版的《贏(yíng)在創(chuàng )新：菲利普·科特勒營(yíng)銷(xiāo)管理再造》一書(shū)中，兩位在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、管理創(chuàng )新領(lǐng)域享譽(yù)世界的大師——菲利普·科特勒和費南多·德里亞斯迪貝斯，他們首先提出阻礙企業(yè)創(chuàng )新的七大“絆腳石”。第一，對創(chuàng )新的誤解。簡(jiǎn)單講，就是誤把石破天驚的發(fā)明才視為創(chuàng )新，對一點(diǎn)一絲的改善卻視而不見(jiàn)。要知道，隨時(shí)時(shí)間的推移，緩慢的或漸進(jìn)的創(chuàng )新最終會(huì )產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng )新，這點(diǎn)顯而易見(jiàn)。以汽車(chē)行業(yè)為例，在過(guò)去的十年中，工程師的目標不是要設計標新立異的汽車(chē)。幾乎所有的創(chuàng )新都是漸進(jìn)的，針對的是特定部件和性能方面，例如最可靠的剎車(chē)、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器等等。誰(shuí)敢說(shuō)它們不是創(chuàng )新？第二，沒(méi)人來(lái)真正對創(chuàng )新負責。很多企業(yè)以為創(chuàng )新是研發(fā)部門(mén)的事情，但在兩位大師看來(lái)，創(chuàng )新是一種自上而下的主動(dòng)管理，最終包括各個(gè)部門(mén)。第三，混淆創(chuàng )新和創(chuàng )造。對此，現代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)奠基人之一的西奧多·萊維特在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為《從創(chuàng )意到創(chuàng )新》的文章中，鮮明地指出：創(chuàng )造、創(chuàng )意、想法或新技術(shù)若得不到有效管理，最終是不可能取得成功的。換言之，企業(yè)需要創(chuàng )造性的人才，但更要懂得創(chuàng )新管理的人才。
余下四個(gè)，均用了“缺乏”來(lái)統稱(chēng)：缺乏框架、缺乏控制、缺乏協(xié)調和缺乏客戶(hù)關(guān)注。缺乏框架說(shuō)的是，由于作為一門(mén)管理科學(xué)的創(chuàng )新尚處于起步發(fā)展階段，在采用什么程序、什么工具以及要建設怎樣的框架模型上，沒(méi)有達成廣泛共識。缺乏控制，即利用什么方法或指標來(lái)監控創(chuàng )新。缺乏協(xié)調，不管是縱向還是橫向，它要探討的是如何在企業(yè)內部營(yíng)造暢通無(wú)阻、認知一致的創(chuàng )新氛圍。缺乏客戶(hù)關(guān)注，很多時(shí)候不能為創(chuàng )新而創(chuàng )新，創(chuàng )新必須接地氣，要滿(mǎn)足為客戶(hù)帶來(lái)更多價(jià)值的功能訴求。所以，這意味著(zhù)創(chuàng )新者必須關(guān)注對客戶(hù)的當前行為進(jìn)行觀(guān)察，對其生活方式進(jìn)行思考，想想能為他們實(shí)實(shí)在在地做些什么�？傊�，在回答企業(yè)為什么說(shuō)說(shuō)一套、做做又一套，老是創(chuàng )新不起來(lái)（或創(chuàng )新不足）的問(wèn)題上，科特勒和德里亞斯迪貝斯有很清晰地認識，其結論深刻而富有見(jiàn)地：創(chuàng )新需要與創(chuàng )新能力之間存在鴻溝。
不過(guò)，意見(jiàn)雖然中肯，但這樣的表述仍然不具備操作性。就像該書(shū)的標題“贏(yíng)在創(chuàng )新”，像極了口號，沒(méi)有實(shí)質(zhì)內容可言，老實(shí)講，一點(diǎn)新意都沒(méi)有。至此，人們不禁擔心，什么是科特勒和德里亞斯迪貝斯的智識貢獻？他們對企業(yè)創(chuàng )新管理會(huì )有何獨到高見(jiàn)？
兩位作者認為，創(chuàng )新過(guò)程的階段或時(shí)期無(wú)法預先確定，只能是一組人員在發(fā)揮一套功能或扮演一組角色中進(jìn)行互動(dòng)的結果，因而無(wú)需呆板的遵循某一過(guò)程，而有必要根據商業(yè)創(chuàng )新實(shí)踐的實(shí)際需要，以角色（人）為中心來(lái)重新設計創(chuàng )新模型。書(shū)中提出了“A-F創(chuàng )新模型”，由發(fā)起者（Activators）、搜索者（Browsers）、創(chuàng )造者（Creators）、發(fā)展者（Developers）、執行者（Executors）和推動(dòng)者（Facilitators）等角色的相互作用形成創(chuàng )新過(guò)程（機制）。它的提出，有兩個(gè)意義。第一，前面提到過(guò)，創(chuàng )新管理缺乏基本的理論模型，這就好比營(yíng)銷(xiāo)學(xué)領(lǐng)域，在當時(shí)4P、4C等經(jīng)典理論尚未出現時(shí)，人們根本弄不清市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)該如何有序、系統地展開(kāi)，同理，創(chuàng )新管理不等于創(chuàng )意更不等于靈光一現，作為一門(mén)管理學(xué)科，它必然是得有其方法論和知識框架的。第二，模型不是憑空臆造的產(chǎn)物，而是對眾多創(chuàng )新型公司或在創(chuàng )新付出上獲得良好回報的公司進(jìn)行分析后得出的，也就是說(shuō)，它是經(jīng)過(guò)實(shí)踐之檢驗的。而這些公司鼎鼎大名，包括有蘋(píng)果、谷歌、Netflix、3M、寶潔、通用電氣、寶馬、星巴克、微軟、樂(lè )購、皇家荷蘭殼牌、沃爾瑪、�？松っ梨�、宜家、愛(ài)立信、IBM、豐田、西南航空……
縱觀(guān)其他談?wù)撋虡I(yè)創(chuàng )新的圖書(shū)，其所切入的論述角度大體采用階段-關(guān)卡方法，將創(chuàng )新切分為創(chuàng )意篩選、概念開(kāi)發(fā)和測試、營(yíng)銷(xiāo)戰略制定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)測試和產(chǎn)業(yè)化等過(guò)程。這種做法雖然有利于那些希望把組織轉化為創(chuàng )新組織的人員了解商業(yè)創(chuàng )新及相關(guān)商業(yè)模式，卻很難真正運用到實(shí)踐。原因無(wú)他，主要在于各階段（關(guān)卡）往往交錯，并不按既定順序逐次出現，倘若按部就班則難免緣木求魚(yú)。而《贏(yíng)在創(chuàng )新》則不同，更多是從“角色”出發(fā)，即設計、驅動(dòng)、完成創(chuàng )新的人或團隊的角度來(lái)重新審視創(chuàng )新過(guò)程——在這個(gè)意義上，“菲利普·科特勒的營(yíng)銷(xiāo)管理再造”，再造的是現今越來(lái)越流于表面、越來(lái)越庸俗化的創(chuàng )新理念。
回到創(chuàng )新A-F模型，這是全書(shū)的重點(diǎn)，占了主要篇幅。書(shū)中，針對從A到F的各個(gè)角色，兩位作者分別在職位描述、功能價(jià)值、使命責任、方法策略等方面給予了細致地闡述。例如，“發(fā)起者”是在組織內部推出創(chuàng )新過(guò)程的人員或機制。要確定其對創(chuàng )新過(guò)程的成效起到重要作用，往往取決于三個(gè)條件：創(chuàng )新框架、創(chuàng )新準則和創(chuàng )新檢查單；“搜索者”是為“發(fā)起者”提出的雛形狀態(tài)的想法、創(chuàng )意提供論證的角色，需要搜集資料來(lái)幫助、啟發(fā)、激勵創(chuàng )新。這不是簡(jiǎn)單的信息收集，而是將觀(guān)念和想法納入到商業(yè)趨勢范疇內，進(jìn)行技術(shù)和商業(yè)等多維度的預測檢驗。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，“搜索者”可以積極借助社會(huì )化媒體等互聯(lián)網(wǎng)信息平臺、人種學(xué)調查研究、地理定位三類(lèi)工具，提高搜集和驗證工作的實(shí)效；“創(chuàng )造者”要對整個(gè)創(chuàng )新過(guò)程提出想法，以讓創(chuàng )新、創(chuàng )意概念變得更為具體清晰。作者提出，在企業(yè)中可積極采用創(chuàng )造性思維的多種工作方式，促使更多“創(chuàng )造者”涌現出來(lái)；“發(fā)展者”其職責是將想法變成具體實(shí)物、將創(chuàng )新創(chuàng )意與用戶(hù)需求進(jìn)行有效對接。事實(shí)上，企業(yè)不僅需要設立這類(lèi)角色，而且更應從制度、程序、資源上支持其更好的開(kāi)展測試等工作；接下來(lái)，還有讓創(chuàng )新產(chǎn)生實(shí)際和有效轉變的角色“執行者”、確保創(chuàng )新過(guò)程有效實(shí)施的“推動(dòng)者”，其作用即是讓創(chuàng )新接受企業(yè)能力、可操作性、可擔負財力等幾個(gè)環(huán)節的檢驗。
不難發(fā)現，以上六個(gè)角色，并非按照流程、階段各自為政地開(kāi)展工作，而是以創(chuàng )新想法的提出為起點(diǎn)，創(chuàng )新戰略的貫徹實(shí)施為終點(diǎn)，進(jìn)行廣泛的群體協(xié)作和部門(mén)協(xié)調，在資源、任務(wù)、時(shí)間等要素分配上都需保持靈活性。另一方面，還是那句老調重彈，啟動(dòng)企業(yè)創(chuàng )新管理必須上下同心、內外兼修，要將創(chuàng )新的基因嵌入企業(yè)文化里和每一個(gè)公司人血液中。也就是說(shuō)，對于那些一般性恐懼、害怕犯錯、害怕指責、最后期限和壓力、過(guò)度的內部競爭、缺少方法和過(guò)程等阻礙創(chuàng )新的屏障，應經(jīng)常性地予以檢查、排除。一言以蔽之，贏(yíng)在創(chuàng )新，且慢高唱；不如沉思，想想咋辦。