可口可樂(lè )最早是由美國佐治亞州亞特蘭大城的一位藥劑師創(chuàng )制，用來(lái)治療宿醉和頭痛。這個(gè)品牌，具有真正意義上的全球化色彩，這款飲料，迄今銷(xiāo)往朝鮮和古巴之外的全球各國和地區（可口可樂(lè )2012年9月重返緬甸）。與之同時(shí)，可口可樂(lè )與好萊塢大片、麥當勞、肯德基和波音飛機，也被視為美國商業(yè)文化的典型象征。
    品牌的地位和形象，對擔任這家公司領(lǐng)導職位的人形成的壓力，無(wú)疑是巨大的。內維爾·伊斯德?tīng)?004年被包括沃倫·巴菲特等人組成的可口可樂(lè )公司董事會(huì )選中，擔任該公司董事長(cháng)兼首席執行官。在接受這個(gè)邀請前，他已在可口可樂(lè )工作了30多年，接近退休年齡，更棘手的是，當時(shí)可口可樂(lè )的經(jīng)營(yíng)情況出現了諸多重大問(wèn)題，連續兩任首席執行官卷鋪蓋走人，其領(lǐng)導職位被業(yè)界視為燙手山芋，他的家人并不愿意他去冒險。另一方面，可口可樂(lè )仍被視為一家標準的美國公司，而內維爾·伊斯德?tīng)枀s是一個(gè)在非洲長(cháng)大的英國人。
    內維爾·伊斯德?tīng)柦邮芰诉@份挑戰，致力于帶領(lǐng)可口可樂(lè )公司挽回頹勢，重新?lián)尰厥袌?chǎng)份額，正如他之前在歷任這家飲料公司的許多國家分部時(shí)，所應對過(guò)的同樣挑戰。在整肅可口可樂(lè )公司高層人員后，他努力推動(dòng)公司體制調整，避免“輸血功能硬化”，全方位調整了負責品牌、營(yíng)銷(xiāo)、裝瓶等業(yè)務(wù)的高層主管，竭力提升營(yíng)銷(xiāo)成本特別是廣告支出所能獲得效益。他推進(jìn)了分散化的裝瓶企業(yè)實(shí)現重組，在公司管理團隊紛紛表示懷疑時(shí)力推零度可樂(lè )、美汁源等后來(lái)被證明獲得極大成功的新產(chǎn)品。內維爾·伊斯德?tīng)栠�團結公司各層次員工制定《發(fā)展宣言》，提振了低迷已久的公司士氣；延續并創(chuàng )新了可口可樂(lè )一貫參與企業(yè)履行社會(huì )責任的相關(guān)活動(dòng)，維護了可口可樂(lè )企業(yè)及產(chǎn)品品牌。待到2009年依約離職時(shí)，可口可樂(lè )已在全球多數市場(chǎng)取得了相比其主要對手的競爭優(yōu)勢。
    《可口可樂(lè )的征服：全球超級商業(yè)帝國董事長(cháng)自述》是內維爾·伊斯德?tīng)栯x職后，對其可口可樂(lè )職業(yè)生涯進(jìn)行全面回顧的一本書(shū)。這本書(shū)所可能帶給中國讀者的教益，首先當然是提供了經(jīng)驗參照，讓企業(yè)家（高級職業(yè)經(jīng)理人）理解應當如何明辨形勢，扭轉企業(yè)面臨的不利情況，使得面臨內外困局的公司重新走上正確的軌道——但更重要的，恐怕是從內維爾·伊斯德?tīng)栠@個(gè)人的職業(yè)生長(cháng)中獲得經(jīng)驗。
    內維爾·伊斯德?tīng)栍?943年出生在英國北愛(ài)爾蘭，1954年隨全家遷居非洲贊比亞。在他上大學(xué)期間，贊比亞脫離英國實(shí)現獨立，實(shí)行了嚴格的產(chǎn)業(yè)限制政策，可口可樂(lè )飲料也被要求由該國公民批零經(jīng)營(yíng)。內維爾·伊斯德?tīng)柕牡谝环莨ぷ骶褪菑墓芾韮奢v卡車(chē)組成的可口可樂(lè )供應站開(kāi)始的，要負責片區內的供貨工作，也開(kāi)始了解到可口可樂(lè )公司與其裝瓶商之間的矛盾。他努力開(kāi)拓片區內的可口可樂(lè )鋪貨工作，工作態(tài)度和才能開(kāi)始受到可口可樂(lè )非洲業(yè)務(wù)負責人的贊賞，隨即從贊比亞調到了南非，也由此開(kāi)始了他輾轉全球各地，不斷為可口可樂(lè )攻城略地或收復失地拼搏的歷程。
    彼時(shí)的南非還處于種族隔離統治之下，社會(huì )沖突激烈，工商企業(yè)也常常因此受到嚴重干擾。內維爾·伊斯德?tīng)栐谶@種環(huán)境下，開(kāi)始展現和進(jìn)一步強化個(gè)人系統性解決問(wèn)題的能力，整肅庫存管理、改善廣告發(fā)布，還要處理好美國法律與帶有種族隔離傾向的南非法律之間的銜接。而在后來(lái)，他先后被調到澳大利亞、菲律賓等國，負責可口可樂(lè )分部的業(yè)務(wù)管理與拓展，培養了應對各種復雜局面的問(wèn)題解決能力，也尋求到在單個(gè)市場(chǎng)反超競爭對手的競爭經(jīng)營(yíng)思路。
    但他在德國負責可口可樂(lè )業(yè)務(wù)時(shí)，卻遭遇了失敗，主要原因是不適應德國與他之前工作的菲律賓、贊比亞、南非等國的企業(yè)文化、社會(huì )規則。這段失敗經(jīng)歷也使他變得更為重視跨文化管理。后來(lái)，他帶領(lǐng)團隊，進(jìn)入剛剛解體的蘇東國家，成功的塑造了這些國家的消費者對可口可樂(lè )的消費習慣乃至喜好。