身邊總是不乏這樣的聲音：打造平臺、整合資源。這話(huà)誰(shuí)都會(huì )講，道理誰(shuí)都懂點(diǎn)，但從結果來(lái)看，成效甚微，虎頭蛇尾者居多，這是為什么？有了平臺，參與方可以各取所需、實(shí)現共贏(yíng)，可就是少了穩定性和向心力，這又是為什么？生活里，平臺意味著(zhù)“人脈即財脈”，產(chǎn)業(yè)上，平臺是“產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，這更是為什么？
在閱讀陳威如和余卓軒的《平臺戰略——正在席卷全球的商業(yè)模式革命》時(shí)，多少有點(diǎn)喜出望外。多少人、多少回說(shuō)平臺，期望從平臺上謀點(diǎn)事、圖點(diǎn)利，但似乎沒(méi)有潛心下來(lái)好好想過(guò)究竟什么是平臺，平臺到底能做些什么。然而，兩位年輕的本土作者卻深入思考了“平臺模式”，并系統和創(chuàng )造性地提出了一種被稱(chēng)作“平臺戰略”的理論。與一般意義上“拉郎配”式的人或組織的合作不同，兩位作者筆下的“平臺”有著(zhù)更新的詮釋?zhuān)x來(lái)令人耳目一新。
他們認為，平臺連接兩個(gè)（或更多）特定群體，為他們提供互動(dòng)機制，滿(mǎn)足所有群體的需求，并巧妙地從中贏(yíng)利的商業(yè)模式。比如，人們熟知的淘寶網(wǎng)，連接的是買(mǎi)家和賣(mài)家，讓他們完成網(wǎng)上交易，而淘寶網(wǎng)則通過(guò)大流量、大數據、大量沉淀資金從中獲利。類(lèi)似的例子不勝枚舉，可以是虛擬的網(wǎng)絡(luò )平臺，也可以是現實(shí)的公司組織——后者如證券交易所、物流快遞、電信公司等等�？傊�，這里的“平臺”和通常人們所說(shuō)的平臺是不同的�！耙粋�(gè)成功的平臺企業(yè)并非僅提供簡(jiǎn)單的渠道或中介服務(wù)�！眱晌蛔髡邔�(xiě)道，“平臺模式的商業(yè)精髓，在于打造一個(gè)完善的、成長(cháng)潛能強大的‘生態(tài)圈’。它擁有獨特一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動(dòng)，達成平臺企業(yè)的愿景�！卑凑账麄兊亩x，事實(shí)上，縱觀(guān)全球能被符合“平臺模式”的公司，諸如蘋(píng)果、亞馬遜、百度、谷歌、阿里巴巴、騰訊、Facebook、、新浪微博、盛大網(wǎng)游、無(wú)線(xiàn)T恤、拉卡拉、分眾傳媒等，它們都連接兩個(gè)以上群體，彎曲、打碎了既有的產(chǎn)業(yè)鏈，從而建立起良好的“平臺生態(tài)圈”。
不妨想象，在這個(gè)生態(tài)圈內，有供方、有需方，還有基礎設施建設方、運營(yíng)方等，他們互相吸引，相互依存，且在一方壯大的同時(shí)，牽引著(zhù)其他方一起成長(cháng)。在一個(gè)相對封閉（除開(kāi)源社區等特殊環(huán)境不提）的空間內，彼此共生共存共榮、自給自足自洽。好比某次去北京出差，抽半天空閑我一個(gè)人跑去某天橋劇場(chǎng)聽(tīng)相聲。那個(gè)劇場(chǎng)由某文化公司打理經(jīng)營(yíng)，演出方系某個(gè)相聲社團，觀(guān)眾則來(lái)自四面八方。這個(gè)環(huán)境就是一典型的“平臺”。有花力氣說(shuō)相聲的，有掏錢(qián)來(lái)樂(lè )呵樂(lè )呵的，也有收門(mén)票賺票房的，甚至還有靠房屋、劇場(chǎng)設備、演出設施出租謀生的，在這個(gè)平臺里，大家遵循著(zhù)一定規則（如買(mǎi)票入場(chǎng)、對號入座、不得大聲喧嘩、不得拍照），各取所需、各得其所。當然，對于做平臺的一方來(lái)說(shuō)，一定要有“賺小頭”的心態(tài)，應該本著(zhù)追求生態(tài)圈共贏(yíng)的局面和一榮俱榮一損俱損的理念去打理維護。
這是作者之一的陳威如在一次接受?chē)鴥蓉斀?jīng)媒體采訪(fǎng)時(shí)表達的觀(guān)點(diǎn)大意。他再次提到淘寶的案例（書(shū)中也被提及了），他說(shuō)，（淘寶）在共贏(yíng)的過(guò)程中，從商家抽取的費用是很少的，所以那么多商家和消費者才愿意在這個(gè)平臺上。一旦平臺開(kāi)始賺很多錢(qián)，就會(huì )開(kāi)始有新的平臺參與競爭。因此，平臺主要靠大的流量賺錢(qián)，但每一筆交易中抽取的費率是非常微小的。在此基礎上，平臺需要非常了解交易雙方的需求。比如淘寶現在提供的金融服務(wù)就是為平臺上的中小商家服務(wù)的。淘寶了解到這些商家要繼續發(fā)展就得融資，但在現有的銀行體系中又拿不到錢(qián)，因此開(kāi)發(fā)出了金融服務(wù)。
做平臺的價(jià)值和贏(yíng)利表現需要被重新挖掘，而且，在互聯(lián)網(wǎng)的驅動(dòng)下，21世紀將是歷史上通過(guò)平臺戰略全面普及人類(lèi)商業(yè)行為的分水嶺。在作者看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)為平臺概念的產(chǎn)生提供了前所未有的契機，并使其令人難以置信的速度和規模席卷全球。比如，對于音樂(lè )、小說(shuō)、電影等感官式的體驗性產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的興起使復制成本幾乎下降為零。同樣，對于眾多產(chǎn)業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)的也大大降低了經(jīng)銷(xiāo)成本，使平臺企業(yè)搭建的“生態(tài)圈”以前所未有的速度擴張。至此，作者完成了對“為何還要研究平臺”的必要性論證。其實(shí)，平臺模式的概念并非近代才出現。像古代歐洲的“市集”或者中國的“農貿市場(chǎng)”都是平臺的不同形式呈現。當然，在21世紀，平臺的主要和集中典型是互聯(lián)網(wǎng)平臺。這也就是為什么整本書(shū)說(shuō)的是平臺，但通篇舉例的僅是網(wǎng)絡(luò )平臺（各種互聯(lián)網(wǎng)應用，各家互聯(lián)網(wǎng)公司）。另一方面，作者也想強調“學(xué)會(huì )正確運用平臺戰略的企業(yè)將會(huì )顛覆原有產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈”以及“平臺商業(yè)模式的創(chuàng )造性破壞本質(zhì)，許多平臺企業(yè)在短時(shí)間內會(huì )被更強大的平臺企業(yè)推翻”。所以要引起足夠的重視和警惕。
和《長(cháng)尾理論》、《藍海戰略》等書(shū)籍一樣，《平臺戰略》光提出一個(gè)新概念是不夠的，作者必須還得從方法、原則、技巧、案例等各方面完成對“平臺戰略”理論的建構。正如我們看到，在隨后的章節里，兩位作者分析了搭建一個(gè)平臺所需的基本元素（步驟），如定位多邊市場(chǎng)、激發(fā)網(wǎng)絡(luò )效應、筑起用戶(hù)過(guò)濾機制、設定“付費方”和“被補貼方”、賦予用戶(hù)歸屬感、開(kāi)放式策略和管制式策略選擇、決定關(guān)鍵贏(yíng)利模式。另外，他們還討論了平臺生態(tài)圈的成長(cháng)，包括突破引爆點(diǎn)、促進(jìn)用戶(hù)規模的持續擴大、追求質(zhì)的提升、細分市場(chǎng)精耕細作、累積雙邊話(huà)語(yǔ)權刺激成長(cháng)等方法。在說(shuō)到平臺生態(tài)圈的創(chuàng )新思路上，兩位作者提到了三種有趣的模式：以“時(shí)間”為平臺內核模式、以“地理”為平臺內核模式以及布建實(shí)體基礎設施。顧名思義，這三種模式分別以時(shí)間、地理和實(shí)體設備來(lái)布局和推廣各自的平臺，其一些經(jīng)典的案例可以各自歸結為“快樂(lè )女聲”（或“中國好聲音”、“中國夢(mèng)想秀”等節目）、街旁網(wǎng)（還有像國外的知名Foursquare等以區域作為劃分的平臺）和拉卡拉線(xiàn)下支付（分眾傳媒的液晶屏、蘋(píng)果的iPhone手機、亞馬遜的Kindle閱讀器等）。
按照作者的說(shuō)法，任何地方只要有供給和需求的商機，就會(huì )出現平臺。并且可以預見(jiàn)的是，平臺模式將滲透商業(yè)領(lǐng)域各個(gè)角落，成為新世界的戰略主軸。這是一個(gè)贏(yíng)家通吃，輸家完敗的市場(chǎng)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內頂多只能有一兩個(gè)平臺出現，而不會(huì )有太多平臺共存、諸侯割據的現象。也就是說(shuō)，得天下，除了民心（消費者），還要先得平臺（戰略要地）。當然，先得未必就占了先機——作者告誡我們，除了“同質(zhì)競爭”外，更得提防“覆蓋戰爭”。前者就像博客網(wǎng)起了大早，但被新浪名人博客后來(lái)者居上，劫殺；后者比如蘋(píng)果ipad和iTune，改變了傳統出版、音樂(lè )、游戲、電腦等行業(yè)通則，完殺。
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