作者：陳斯文 出版社：浙江大學(xué)出版社

    施耐德電氣中國的北京總部在北京望京科技園,從10年前開(kāi)始,科技部和北京市政府開(kāi)始整體規劃,試圖將這里打造成全球頂級電子公司在中國的總部基地。那天黃昏,夕陽(yáng)西下之際,我做完調研,與朱海同車(chē)離開(kāi),他告訴我,施耐德電氣于2009年遷入現在的大樓,此樓原來(lái)的業(yè)主是曾經(jīng)輝煌一時(shí)、如今黯然離去的加拿大北電網(wǎng)絡(luò )。在施耐德電氣大樓的周邊,我看到了摩托羅拉、索尼愛(ài)立信、三星電子、阿爾卡特�怖视崱�…在中國市場(chǎng),它們有的曾如日中天,而今卻在生死線(xiàn)上掙扎,有的由弱而強,成為了中國經(jīng)濟成長(cháng)的獲益者。

    “我每天好像都在看一出大戲�！敝旌�對我說(shuō)。他是看戲的人,當然更是演戲的人。

    1987年,施耐德電氣在中國創(chuàng )建第一家合資工廠(chǎng),將微型斷路器帶入中國,結束了“刀閘”時(shí)代,成為中國進(jìn)入安全用電時(shí)代的里程碑。

    與那些生產(chǎn)家用消費品的跨國企業(yè)不同,這是一家低調的公司,過(guò)去的這些年里,施耐德電氣以精密制造和專(zhuān)業(yè)服務(wù)的能力,像一個(gè)并不顯眼、卻不可或缺的零部件一樣,嵌入到了龐大的“中國制造”的產(chǎn)業(yè)鏈條之中。如今，中國已經(jīng)成為僅次于美國的第二大市場(chǎng)。還有一個(gè)值得記錄的細節是,如今的施耐德電氣全球總裁兼首席執行官Jean�睵ascal Tricoire正是因為在中國任職期間表現優(yōu)異而得以升遷,他是一位能嫻熟地使用中文對話(huà)的“中國通”,還有一個(gè)非常中國的名字——趙國華。而現任中國區總裁朱海則是施耐德電氣在中國本土市場(chǎng)培養起來(lái)的高級職業(yè)經(jīng)理人,這種組合,在世界500強之中都是極為難得的。

    關(guān)注施耐德電氣,從一開(kāi)始,我們就把它放在了“跨國公司與中國成長(cháng)”這個(gè)話(huà)語(yǔ)環(huán)境之中。

    研究中國當代商業(yè)史,跨國企業(yè)始終是一個(gè)不能繞開(kāi)的群體。在中國的市場(chǎng)上,正是國有公司、民營(yíng)公司與外資公司的相互競爭、博弈,構成了中國商業(yè)發(fā)展30多年間最壯麗的圖景。

    當跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)之初,似乎全世界都認為它們將憑借技術(shù)和管理上優(yōu)勢,在這個(gè)世界上人口最多的國家賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn),在與中國企業(yè)的競爭中大獲全勝。然而,這種美好的想法在日后被證明是“過(guò)于樂(lè )觀(guān)”。前《華爾街日報》記者麥建陸(James McGregor)在《十億消費者》一書(shū)中寫(xiě)道：“我看到,眾多的西方管理者充滿(mǎn)信心、飄飄然地來(lái)到中國,結果卻被他們的中國競爭對手、中國政府或中國合作伙伴碾倒,要么就是陷入不切實(shí)際的預期、急躁和缺乏常識中去�！笨鐕�公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗,需要進(jìn)行本土化的改造,方能在中國市場(chǎng)上取得“1+1>2”的效果。這可能是很多跨國企業(yè)在中國折戟沉沙、遭遇慘敗后得出的慘烈教訓,也是為數不多取得成功的跨國企業(yè)參悟到的一條經(jīng)驗。

    從書(shū)中記敘可看出,施耐德電氣進(jìn)入中國市場(chǎng)分成三個(gè)階段。第一個(gè)階段是“投石問(wèn)路”,通過(guò)合資工廠(chǎng)的方式,初步了解中國市場(chǎng)。第二個(gè)階段是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”,在此階段,開(kāi)始有規模地在不同地域、以不同形式跟眾多伙伴展開(kāi)并購合作。第三個(gè)階段則是現在,施耐德電氣可以游刃有余地采取合適的方式開(kāi)展在華業(yè)務(wù)。以此漸進(jìn)的方式,企業(yè)規避了各種風(fēng)險,顯示出務(wù)實(shí)的戰略觀(guān)和執行力。

    在我所接觸的跨國公司中,施耐德電氣也許是本土化改造最為徹底和成功的企業(yè)之一。對此,趙國華曾總結了四條：第一,施耐德電氣重視和當地伙伴的合作關(guān)系。我們做任何業(yè)務(wù),一定會(huì )和當地合作伙伴進(jìn)行,這些合作伙伴會(huì )把科技融合成為解決方案。第二,我們非常信任本土人才,施耐德電氣中國區總裁是中國人,財務(wù)負責人也是中國人,整個(gè)團隊的思維都是中國式,他們有很多的權力自行決策。第三,中國團隊也有全球決策能力,我們召開(kāi)全球性會(huì )議時(shí),一定會(huì )有中國團隊在場(chǎng),參與決策。第四,擁有一支當地的研發(fā)團隊非常重要,因為他們最明白當地的需求,研發(fā)的產(chǎn)品和解決方案可以很快地推向市場(chǎng)。

    正因為有如此透徹的本土化理念,使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見(jiàn)病。2006年,施耐德電氣與浙江溫州的德力西集團等額出資成立“德力西電氣有限公司”。這宗交易案從一開(kāi)始就引起了很多的不安,而最終卻在雙方的妥協(xié)與合作之下,順利地完成了磨合。這是跨國公司與中國民營(yíng)企業(yè)在資本并購中非常罕見(jiàn)的成功案例,本書(shū)對此進(jìn)行了細致、生動(dòng)的描述,日后將可能成為各家商學(xué)院的常用案例。在2012年的春夏之交,施耐德電氣以戰略投資人的身份被動(dòng)地卷入了國內最大照明企業(yè)雷士照明控股有限公司的股東糾紛事件,這則是另外一個(gè)值得跟蹤觀(guān)察的新型案例。

    施耐德電氣在產(chǎn)業(yè)轉型上的經(jīng)驗,是本書(shū)的又一個(gè)亮點(diǎn)。

    1993年,路易斯?郭士納在陷入重大危機的IBM推動(dòng)變革,徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式,調整結構,挖掘服務(wù)在制造業(yè)中的價(jià)值。從此之后,制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的轉身幾乎是全球企業(yè)界的一個(gè)革命性課題。在施耐德電氣調研時(shí),我非常震撼地看到了這種轉型的價(jià)值和能量,這家企業(yè)顯然已不再是一家生產(chǎn)低壓電器、插座或斷路器的制造型工廠(chǎng),它提供的商品是“服務(wù)”、是“應用軟件”、是“一攬子解決方案”,它的高成長(cháng)性建立在“全球能效管理專(zhuān)家”這個(gè)新的定位之上。本書(shū)的第六章、第七章、第十章和第十一章詳盡地記敘了這一轉型的所有理念和方法論,這是精華所在。

    本書(shū)是藍獅子財經(jīng)出版中心第一次以世界500強中的跨國公司為對象,進(jìn)行的專(zhuān)題案例創(chuàng )作。在過(guò)去的7年里,我們完成了萬(wàn)科、阿里巴巴、華為、聯(lián)想、TCL、綠地、吉利等40多家中國本土企業(yè)的案例研究,而此次的調研,讓我們得以從一個(gè)更廣闊的視野來(lái)觀(guān)察一家跨國企業(yè)在中國的25年成長(cháng)經(jīng)驗。

    我要感謝施耐德電氣和朱海先生的信托。

    同時(shí),我要感謝本書(shū)作者陳斯文,以及創(chuàng )作顧問(wèn)、知名財經(jīng)作家鄭作時(shí)的工作。他們對施耐德電氣的描述顯示出了極好的商業(yè)洞察,從而使本書(shū)顯示出不一樣的分量。隨著(zhù)中國經(jīng)濟的向前發(fā)展,我們能夠更加理性、更加開(kāi)放地看待跨國企業(yè)。某種程度上,這也決定了我們所能達到的高度。

    “中國是世界上最復雜的市場(chǎng),中國人看問(wèn)題的方法也與西方不同。如果在中國成功的話(huà),很大程度上也可以在全球取得成功�！壁w國華如是說(shuō)。25年,施耐德電氣的中國故事,正可以為這段話(huà)做一注腳。

（財經(jīng)作家、藍獅子出版人）