這是一種零售信仰，一套經(jīng)營(yíng)文化，而不僅僅是一句漂亮的口號。沒(méi)有低價(jià)運營(yíng)的管理支撐，天天低價(jià)只是一片浮云。
天天低價(jià)源自美國沃爾瑪。如今在國內，有很多零售企業(yè)都在喊天天低價(jià)，都在說(shuō)要成為中國的沃爾瑪，其實(shí)卻未必清楚“天天低價(jià)”這幾個(gè)字的核心。
做零售的不管是傳統的線(xiàn)下還是電商，大家都在致力于為顧客提供物美價(jià)廉的商品。也就是說(shuō)用低價(jià)來(lái)吸引零售用戶(hù)，靠低價(jià)來(lái)戰勝競爭對手，從而獲得更好的銷(xiāo)售機會(huì )和市場(chǎng)份額。
全世界的顧客，不管是哪個(gè)國家，哪個(gè)民族，什么年紀，怎樣的收入，能夠低價(jià)購買(mǎi)，或者說(shuō)以比較低的價(jià)格獲得他所要買(mǎi)的商品，這是顧客的一個(gè)永恒追求。誰(shuí)都不想當冤大頭，這和消費者的經(jīng)濟實(shí)力沒(méi)什么關(guān)系，是消費者的一種自我肯定。因此，幾乎所有的零售商，除了特別高端的奢侈品銷(xiāo)售外，大家都在高舉低價(jià)旗幟，但是這里面有一個(gè)誤區，就是什么是低價(jià)？什么是可持續的低價(jià)？很多企業(yè)都喜歡用“天天低價(jià)”作為口號，這是美國沃爾瑪最早提出的銷(xiāo)售概念Every
day low
price（EDLP），把它翻成中文可能還和我有關(guān)系。90年代中期我參與創(chuàng )辦上海易初蓮花，那時(shí)易初蓮花購買(mǎi)了沃爾瑪的整套流程、體系，其中也包括沃爾瑪的管理和定價(jià)策略。公司內部對沃爾瑪系統中EDLP的漢化做過(guò)若干種排列，包括每天低價(jià)、每日低價(jià)等，天天低價(jià)則是我當時(shí)提的方案，后來(lái)逐漸被用上了。
首先我們要明白什么叫EDLP，即什么叫天天低價(jià)，它的來(lái)源是什么。天天低價(jià)來(lái)源于這么一個(gè)信念，即怎么去吸引和比較長(cháng)時(shí)間地保有消費者。零售業(yè)有兩種做法，一種叫作HIGH
LOW，就是高低價(jià)格策略，還有一種叫作EDLP。我們在很多地方，如百貨公司及很多線(xiàn)下超市、大賣(mài)場(chǎng)，很多時(shí)候都是采取HIGH LOW
的價(jià)格策略。今天的電商也幾乎都采用HIGH LOW，即經(jīng)常性地組織大促銷(xiāo)，希望通過(guò)促銷(xiāo)商品的價(jià)格讓利來(lái)吸引顧客。如淘寶商城推出的“雙十一”， 京東商城的
618周年大慶，全場(chǎng)打折活動(dòng)就是很典型的HIGH LOW。如果畫(huà)一個(gè)圖來(lái)表示，HIGH LOW
表現出來(lái)的就是高高低低的價(jià)格線(xiàn)。意思就是說(shuō)零售商在每一天或者每個(gè)階段都有一期特別低價(jià)的商品，甚至低于進(jìn)價(jià)，以期通過(guò)這些特別低價(jià)的商品促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)吸引人購買(mǎi)。顧客在前來(lái)消費的過(guò)程中，零售商希望消費者除了購買(mǎi)促銷(xiāo)商品以外還能購買(mǎi)別的東西。這個(gè)時(shí)候
LOW是一個(gè)吸引消費的工具，類(lèi)似一塊磁鐵吸引消費者過(guò)來(lái)。打個(gè)比方，一聽(tīng)啤酒進(jìn)價(jià)為2元，現在賣(mài)1.88元。此時(shí)，作為商家希望你來(lái)了以后除了購買(mǎi)這款啤酒還買(mǎi)別的東西，而別的東西因為不在促銷(xiāo)期尚處于常規售價(jià)，即所謂的HIGH。顧客一起購買(mǎi)多樣商品，組合下來(lái)，給予零售商的綜合毛利貢獻通常不會(huì )太低。我們看到線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)中不同企業(yè)，不同時(shí)間點(diǎn)有不同的促銷(xiāo)品，以此來(lái)拉動(dòng)全場(chǎng)銷(xiāo)售。20世紀90年代我管理線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)的時(shí)候，經(jīng)�？吹接屑彝ブ鲖D手上拿著(zhù)一堆不一樣的促銷(xiāo)廣告，乘坐不同零售公司提供的免費班車(chē)轉戰各個(gè)賣(mài)場(chǎng)，以把各家的促銷(xiāo)品分別買(mǎi)下來(lái)，這樣雖會(huì )節省一些錢(qián)但十分費時(shí)間。
……
線(xiàn)下零售則兩種做法都采用，對于兩種做法不能說(shuō)哪個(gè)更有效，我覺(jué)得兩種做法都有效。不同的用戶(hù)可能對不同的定價(jià)吸引點(diǎn)感覺(jué)不同，而不同的零售公司采取不同的定價(jià)策略也有經(jīng)營(yíng)上不同的特點(diǎn)。例如家樂(lè )福，典型的
HIGH LOW公司，所以每期的促銷(xiāo)商品都很吸引人，但經(jīng)常數量不能保證，或者干脆有價(jià)無(wú)貨。在中國，HIGH LOW的價(jià)格策略被運用得更多一些。HIGH
LOW通常來(lái)說(shuō)比較適用于以下幾種經(jīng)營(yíng)環(huán)境，一是發(fā)展中國家，相對于四處奔跑的時(shí)間成本，消費者還是更在意價(jià)格，以時(shí)間換省錢(qián)，較少考量時(shí)間成本；二是消費周期比較長(cháng)的商品類(lèi)別，例如數碼家電，單價(jià)高使用周期長(cháng)，HIGH
LOW策略可以有更多的節省，消費者也可以等待下一個(gè)合適的促銷(xiāo)期。
電商的定價(jià)策略基本是從線(xiàn)下零售延伸過(guò)來(lái)的，現在我們看到國內電商企業(yè)幾乎都采取HIGH
LOW的價(jià)格策略，利用顧客點(diǎn)擊首頁(yè)、郵件短信發(fā)布促銷(xiāo)期低價(jià)商品的信息來(lái)吸引用戶(hù)購買(mǎi)。這里邊有一點(diǎn)要注意的就是相對于線(xiàn)下零售，消費者到線(xiàn)上電商公司進(jìn)行購買(mǎi)的時(shí)候，他的購買(mǎi)成本遠遠小于線(xiàn)下零售。所謂的購買(mǎi)成本包括時(shí)間成本，即購物過(guò)程中顧客可能產(chǎn)生的在途成本。例如我到地面賣(mài)場(chǎng)購物要停車(chē)或者借助公交車(chē)，這些成本容易使得用戶(hù)在逛街、比價(jià)和掏錢(qián)購買(mǎi)之間選擇一個(gè)平衡，你不可能為了買(mǎi)一條牛仔褲把全市的賣(mài)場(chǎng)都逛一遍，那樣不現實(shí)。所以地面零售通過(guò)選擇幾款特別低的促銷(xiāo)商品吸引用戶(hù)，希望因此產(chǎn)生關(guān)聯(lián)購買(mǎi)，但這種做法的有效性其實(shí)在線(xiàn)上是沒(méi)有那么明顯的。例如今天到家樂(lè )�？吹接幸豢钇【苾r(jià)格是1.88元，很便宜，你買(mǎi)了，但總歸你已經(jīng)去了一趟，就花3.76元買(mǎi)兩聽(tīng)啤酒好像不太合算，于是你很可能順便就把家里要買(mǎi)的別的東西，如大米、油、洗發(fā)水之類(lèi)一起購買(mǎi)了。那些其實(shí)都處在家樂(lè )福商品定價(jià)的HLGH階段，有足夠高的毛利，由于你被低價(jià)的促銷(xiāo)品吸引的同時(shí)又購買(mǎi)了很多別的東西，整體購買(mǎi)給零售商奉獻的綜合毛利率對于該零售商來(lái)講是能夠掙到錢(qián)的，也可以彌補促銷(xiāo)商品的低毛利運作。這也是線(xiàn)下零售經(jīng)常用的促銷(xiāo)手段：叫作用價(jià)格敏感度高的商品做特價(jià)吸引用戶(hù)上門(mén)，但同時(shí)希望顧客購買(mǎi)更多的正常標價(jià)商品。
對于電商，這樣的做法就比較困難。電商環(huán)境下用戶(hù)相對來(lái)說(shuō)沒(méi)有這個(gè)時(shí)間成本。你給我5折，我就買(mǎi)完5折走掉了，你不太容易僅僅利用幾個(gè)促銷(xiāo)商品的超低價(jià)作為杠桿來(lái)拉動(dòng)整體銷(xiāo)售。在線(xiàn)下，以前家庭主婦還要靠坐大半天的各路班車(chē)來(lái)分地點(diǎn)買(mǎi)齊各個(gè)公司的促銷(xiāo)品，花費了時(shí)間成本，而在線(xiàn)上可能用幾個(gè)點(diǎn)擊就都完成了。事實(shí)上很多消費者也是這么做的，看看A商品淘寶什么價(jià)，京東什么價(jià)；B商品卓越多少錢(qián)，當當賣(mài)幾折，揀便宜的買(mǎi)，何況大多電商都有免費送達的條款。
EDLD是一個(gè)價(jià)格策略，而我們現在經(jīng)�？吹降氖�，很多電商公司并不是真正運用天天低價(jià)，而是把低價(jià)作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)口號，稱(chēng)作價(jià)格戰，這是一個(gè)很不良性的價(jià)格策略。
你怎么看待低價(jià)？這個(gè)低價(jià)是不是一個(gè)可持續的低價(jià)？所謂的可持續的低價(jià)是說(shuō)從公司運營(yíng)的角度來(lái)講，可以靠這種低價(jià)一直持續運營(yíng)下去。低價(jià)銷(xiāo)售策略的背后是通過(guò)優(yōu)化供應鏈管理，對商品更精準地定位，通過(guò)你更好的貨源組織，通過(guò)你整體運營(yíng)效率的提升使得你的銷(xiāo)售成本低于競爭對手。比如原來(lái)賣(mài)100塊的東西我現在可以賣(mài)95塊，因為我在銷(xiāo)售環(huán)節的成本優(yōu)化了，這種即是可持續的低價(jià)。反過(guò)來(lái)看，價(jià)格戰則是不計成本，是一種掠奪式的促銷(xiāo)方法。
打一個(gè)比方，我們還分析上面的例子�，F在商品的進(jìn)價(jià)成本是80元錢(qián)，這是商品的成本。要把該商品最后銷(xiāo)售到終端用戶(hù)手里，中間需要有銷(xiāo)售成本。做一個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)，假設銷(xiāo)售成本是20元錢(qián)的話(huà)，那就是說(shuō)該商品必須賣(mài)100元錢(qián)才能保本，即你的可持續性最低商品售價(jià)是100元錢(qián)。
你可能定價(jià)為101元或102元，甚至109元，那是你的定價(jià)策略，但是基礎價(jià)格為100元錢(qián)。你可能覺(jué)得100元錢(qián)太貴了，覺(jué)得現在要做低價(jià)，賣(mài)95元錢(qián)行不行呢？可以。在正常情況下，把一個(gè)原來(lái)賣(mài)100元錢(qián)的變成現在賣(mài)95元錢(qián)，可以通過(guò)兩種途徑去實(shí)現。
第一種途徑，通過(guò)運營(yíng)的優(yōu)化、管理效率的提升壓縮商品在銷(xiāo)售過(guò)程中的成本，使成本不再是20元錢(qián)，變成15元，即變成是95元，這其中可改善的空間很多。例如提高商品的周轉率，減少商品的庫存周期，靠人工成本的優(yōu)化等，總體上講都是屬于管理方面的優(yōu)化，你達到了從20元降低到15元的提升，在這種情況下產(chǎn)品的整體成本就是15加80，即95元。此時(shí)你可以賣(mài)95元，從而使自己在市場(chǎng)競爭中處于低價(jià)銷(xiāo)售的領(lǐng)先地位。
第二種途徑，短期內也許你看不出運營(yíng)效率里有多少提升的空間，但是你可以把商品的進(jìn)價(jià)進(jìn)一步壓縮，即可以減少商品在供應鏈過(guò)程中的中間環(huán)節從生產(chǎn)廠(chǎng)商直接進(jìn)貨，或者說(shuō)加大單品的采購規模，使商品的單價(jià)降低，如原來(lái)進(jìn)價(jià)80元錢(qián)現在變成75元錢(qián)，那么75加20也是95元。
當然還有第三種途徑，也是最好的一種方法。
就是說(shuō)運營(yíng)效率也提升了，商品進(jìn)價(jià)也往下壓縮了，盈利的空間就更大了，或者說(shuō)可以提供商品低價(jià)銷(xiāo)售的優(yōu)勢更加明顯了。不管怎么說(shuō)，這個(gè)商品從原來(lái)賣(mài)100元能夠到賣(mài)95元的基礎是進(jìn)價(jià)和流通成本的優(yōu)化，這是前提。通過(guò)這個(gè)基礎和前提才能夠給用戶(hù)提供一個(gè)更低價(jià)格，即在同樣的商品質(zhì)量、同樣的服務(wù)標準的前提下給顧客提供一個(gè)更低的銷(xiāo)售價(jià)格。這是零售業(yè)的優(yōu)化價(jià)值，也是現代零售經(jīng)營(yíng)的核心所在。
但是我們現在看到的電商情況并不是這樣�，F在看到的電商情況是，商品成本還是80元，運營(yíng)成本還是20元，但是仍要賣(mài)95元甚至是90元。也就是說(shuō)每賣(mài)一件商品可能虧5元錢(qián)或者10元錢(qián)，且一路虧下去。這是一個(gè)行業(yè)的普遍現象。那怎么辦呢？一是銷(xiāo)售補貼，就是靠融資來(lái)拉動(dòng)交易量；或者就是有價(jià)無(wú)貨，僅僅靠幾款低價(jià)但貨源極為有限的商品吸引用戶(hù)眼球，做釣魚(yú)式的促銷(xiāo)。
……
我一向對電商行業(yè)不考慮盈利狀況盲目追求發(fā)展的惡性經(jīng)營(yíng)環(huán)境不以為然。特別是很多時(shí)候，許多公司喜歡援引沃爾瑪的EDLP做例子，其實(shí)EDLP不僅僅是一個(gè)定價(jià)策略，更重要的是一種零售經(jīng)營(yíng)理念。每一家準備運用EDLP的零售企業(yè)，都應當首先理解天天低價(jià)背后的邏輯。要看清楚自己有沒(méi)有能力，有沒(méi)有資格做EDLP，即天天低價(jià)的價(jià)格策略。電商作為新興的一個(gè)銷(xiāo)售渠道，要從傳統零售中去獲得市場(chǎng)份額，去獲得更多的用戶(hù)，給用戶(hù)提供一個(gè)更低價(jià)的商品，我覺(jué)得這都沒(méi)問(wèn)題，問(wèn)題是你本身的運營(yíng)效率，本身商品的采購價(jià)格能不能支撐這種低價(jià)。以京東為例，京東有很多了不起的成績(jì)，但我們現在看到分析師們評論說(shuō)京東整體的毛利率還只是個(gè)位數，一直無(wú)法覆蓋其運營(yíng)各項成本，且這樣的虧損已經(jīng)持續了這么多年。如果再往前看，從評估你的運營(yíng)狀況來(lái)說(shuō)能不能在比較短的時(shí)間內扭虧為盈？如果不能扭虧為盈，那么這種虧損其實(shí)就如同例子中那個(gè)還含著(zhù)奶嘴的10歲孩子一樣，你還含著(zhù)奶嘴，哪怕你再大器晚成，到10歲還含著(zhù)奶嘴的話(huà)恐怕也已經(jīng)沒(méi)有多少說(shuō)服力了。拿市場(chǎng)規模開(kāi)脫可以，但不要忘了企業(yè)終究是要有利潤產(chǎn)出的。我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很重的話(huà)：長(cháng)期沒(méi)有盈利能力的企業(yè)管理是不道德的，因為它把員工、供應商、投資人，把相關(guān)利益的各方都扔到了一個(gè)天井里，仰望明亮的天空卻跳不出來(lái)。站在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，如果你是一個(gè)投資人，你就要對這個(gè)行業(yè)有個(gè)判斷；如果你是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，那更要清楚自己的出路在哪里，目標還有多遠，怎樣去實(shí)現。
……
EDLP來(lái)自沃爾瑪，我們因而聽(tīng)到過(guò)很多沃爾瑪做EDLP的精髓。比如我們曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)，沃爾瑪作為一家全球老大的零售公司，它的CEO退休后轉成董事，新任CEO上班后搬進(jìn)原來(lái)CEO的辦公室，他發(fā)現這間辦公室同時(shí)也是最早沃爾瑪創(chuàng )始人山姆的辦公室，這么多年過(guò)去了沒(méi)有大的裝修或升級。更有意思的是，這位新任CEO到辦公室以后發(fā)現這間辦公室沒(méi)有椅子，于是詢(xún)問(wèn)秘書(shū)，得到的回答是對不起，你可以把你原來(lái)的椅子搬過(guò)來(lái)，因為那位退任的CEO成為了董事去了新的辦公室，就把自己原來(lái)坐的椅子帶過(guò)去用了。這就是幾十年EDLP價(jià)格策略背后的低成本運營(yíng)文化的支撐。據我所知，至少直到六七年前我離開(kāi)地面零售的時(shí)候，沃爾瑪高管們出差都還是住三星級、最多四星級的酒店，這是很典型的沃爾瑪例子。
亞馬遜也有類(lèi)似的文化。亞馬遜在西雅圖的總部位于西雅圖郊區一棟很偏僻的破樓里。我去其總部拜訪(fǎng)的時(shí)候，感覺(jué)像是到了線(xiàn)下零售公司的總部，而不是類(lèi)似谷歌那種超豪華（據說(shuō)還有五星級餐廳）的辦公環(huán)境。所以說(shuō)，比較成功的零售企業(yè)，線(xiàn)上也好線(xiàn)下也好，只要做EDLP，基本上背后都是一個(gè)低成本的運作理念，而這種理念在電商行業(yè)目前是整體缺失的。用一個(gè)很小的例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。20多年的零售經(jīng)歷使我養成了一個(gè)習慣，不管在自己的辦公室還是在客戶(hù)那里開(kāi)會(huì )，離開(kāi)前一定會(huì )隨手把燈關(guān)掉。這是幾十年低成本運營(yíng)環(huán)境下養成的習慣。而我在許多電商公司中看到，他們的辦公區不管有人沒(méi)人都是燈火通亮的，沒(méi)有人去關(guān)，他們不屑，用他們的說(shuō)法就是：“這有什么？費那勁干嗎？”低成本運營(yíng)實(shí)際上是滲透在你的血液里面的。如果說(shuō)你沒(méi)有一個(gè)低成本運作的企業(yè)文化，你的公司運作缺乏這種DNA的話(huà)，那么是不可能成功運作EDLP的。很簡(jiǎn)單的道理，運營(yíng)成本壓不下來(lái)卻要降低銷(xiāo)售價(jià)格，那怎么可能呢？
這就是我把EDLP叫作魔咒的理由。對于EDLP，如果你真正理解它的精髓，會(huì )發(fā)現它是一種非常有效的零售擴張方式。因為其建立的基礎就是通過(guò)自身的管理和供應鏈的優(yōu)化，讓用戶(hù)能夠以更低的價(jià)格享受到應該享受的商品，而當你用更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價(jià)格吸引顧客時(shí)，你是可以長(cháng)久獲得顧客的。但是如果你沒(méi)有背后的EDLC，即通過(guò)細節管理的優(yōu)化節省每一分錢(qián)，不斷降低你的費用率，那你今天給用戶(hù)的低價(jià)格實(shí)際上是一種補貼銷(xiāo)售，這種補貼銷(xiāo)售不管是在國家與國家的層面上，還是在公司與公司的層面上，或者零售業(yè)處于公司與個(gè)人的層面上都是不可持續的。要知道當補貼停止，輸血的血源被斷掉之后，就沒(méi)有辦法再去維系了，這一點(diǎn)是已經(jīng)走了10年的整個(gè)電商業(yè)界最大的一個(gè)反思和思考。
低售價(jià)只能來(lái)自低成本運營(yíng)，從一家公司的辦公樓裝修和日常費用就能看得出其有沒(méi)有天天低價(jià)的基因。