作者：田濤 吳春波 出版社：中信出版社

　　寫(xiě)這本書(shū)的目的，不是要否定華為，而是試圖以客觀(guān)理性的態(tài)度，尋找華為可以長(cháng)存的基因，削除一些不健康生長(cháng)的細胞，促使華為能持續生存。筆者用了一個(gè)可供討論的題目—“下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為”，本書(shū)僅僅是拋磚引玉。

　　自我批判

　　繁榮常常是透支了未來(lái)，美麗的玫瑰總是生長(cháng)在帶刺的枝上。盛極而衰，不一定是必然規律。但紅得發(fā)紫（木炭）總會(huì )成灰。上世紀末，本世紀初，一些龐然大物轟然倒下，大公司破產(chǎn)的新聞報道，竟如火如荼。華為雖然還不到大紅大紫，但小紅、小紫是有一些的，它會(huì )不會(huì )倒下，這些年來(lái)媒體一直議論紛紛。有些批評很尖銳，直指華為的痛處，我們不知道華為是如何處理的，但我們看到華為沒(méi)有倒下，還在繼續發(fā)展。

　　總的來(lái)說(shuō)，華為在過(guò)去一直保持清醒的頭腦，通過(guò)自我批判統一了思想和步伐，構筑了獨特的自潔機制，形成了以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀(guān)。但是，這些年來(lái)，隨著(zhù)華為的成功，隨著(zhù)部分老員工的富有，大量新員工的加入，自我批判的精神在日益減弱，對客戶(hù)傲慢的情況也偶有發(fā)生，而未來(lái)的挑戰（技術(shù)的變化、客戶(hù)的變化、經(jīng)濟環(huán)境的變化等）是前所未有的嚴峻，過(guò)去的成功也不是未來(lái)可靠的向導，華為還能保持謙虛、卑微的心態(tài)，凝聽(tīng)客戶(hù)的聲音，快速響應客戶(hù)的需求嗎？還能持續堅持痛苦的自我批判，使華為的核心價(jià)值觀(guān)常拭常清嗎？

　　華為創(chuàng )業(yè)時(shí)期是機動(dòng)靈活的，隨著(zhù)企業(yè)的變大和管理的加強，演變成了今天的中央集權方式，其垂直的行政指揮系統，使總部的權力巨大，它有可能轉變?yōu)殪`活機動(dòng)的讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火的方式嗎？

　　華為創(chuàng )業(yè)時(shí)期，一線(xiàn)作戰部隊享有充分的決策權，機動(dòng)靈活。隨著(zhù)企業(yè)的變大，在加強管理和監控的過(guò)程中，權力越來(lái)越向總部集中，形成了今天的中央集權模式，總部成為事無(wú)巨細地指揮全球每個(gè)細節的龐然大物。已經(jīng)習慣大權、小權獨攬的總部各部門(mén)，愿意給聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的前線(xiàn)指揮官分權嗎？如何及時(shí)準確地抓住機會(huì )？總部沒(méi)有良好的服務(wù)、支持與監管，又如何控制風(fēng)險？改革最難的是總部，華為能否使總部各部門(mén)自愿放權，而又積極科學(xué)地履行服務(wù)、支持與監管？

　　讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火，按區域來(lái)說(shuō)，華為全球有近150 個(gè)區域單位，按項目和產(chǎn)品來(lái)劃分，也是不計其數。各個(gè)區域、各個(gè)業(yè)務(wù)的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆，華為如何平衡內外部各種元素，如何投入重裝力量和協(xié)調戰略資源？華為現在的管理已內耗嚴重，如何合理簡(jiǎn)化，并快捷地提供服務(wù)與支持？現在近400 億美元銷(xiāo)售收入的華為，如果按自己的預測，5 年后銷(xiāo)售收入達到700 億美元。這么大的數字，運行在統一平臺上，華為能否駕馭？歷史挑戰著(zhù)華為，挑戰著(zhù)數以千計的接班人，挑戰著(zhù)華為的管理哲學(xué)，挑戰著(zhù)華為的數字化管理的體系與結構。我們當然希望華為不倒，但華為必須正視自己。

　　灰色哲學(xué)

　　能不能建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，這考驗著(zhù)華為的組織能力。

　　對內的生態(tài)環(huán)境，核心是唯客戶(hù)至上，還是唯領(lǐng)導至上？

　　全球員工內心中要確定最重要的領(lǐng)袖是客戶(hù)，而不是你的直接上司；你的收入取決于對客戶(hù)的貢獻，而不是良好的上下級關(guān)系與周邊關(guān)系。組織的收入要從獲取中分享。華為的優(yōu)點(diǎn)是能正視批評，但華為的現實(shí)是，唯上的風(fēng)氣越來(lái)越濃。各級管理團隊的權力過(guò)于集中，員工的評優(yōu)、升降、工資、獎金、配股的權力，都集中在管理團隊。員工會(huì )不會(huì )誤解他的職業(yè)命運并不需要客戶(hù)認同，只要領(lǐng)導喜歡就行？現實(shí)的華為文化離客戶(hù)會(huì )不會(huì )越來(lái)越遠？

　　華為所處的行業(yè)，面臨的過(guò)剩越來(lái)越嚴重，這種過(guò)度競爭造成的傷害，會(huì )不會(huì )損害華為的整體競爭力？華為有效增長(cháng)、提高盈利的主張，內、外部各種力量能否接受？華為會(huì )不會(huì )逐漸認為自己比客戶(hù)高大，盲目地推銷(xiāo)自己，聆聽(tīng)的耐心越來(lái)越少？華為會(huì )不會(huì )麻木？會(huì )不會(huì )在盲目自大中消亡？

　　外部商業(yè)生態(tài)環(huán)境的核心是：華為如何在全球化的浪潮中構筑穩健運營(yíng)的基礎。

　　華為是總部在中國的公司，中國元素是華為不能繞過(guò)、不可控制的核心問(wèn)題。中國政策的變化，會(huì )不會(huì )影響全球的市場(chǎng)變化？中國總體是低工資的國家，華為市場(chǎng)涵蓋的相當部分是發(fā)達的高工資、高福利國家，而且因為通信業(yè)是支柱性產(chǎn)業(yè)，往往與國家利益交織在一起，對華為的領(lǐng)導層來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì )處理這類(lèi)國際化問(wèn)題，確實(shí)是十分尖銳的難題。

　　平衡各國的關(guān)系，遵從各個(gè)國家的法律，獲得他們的信任，是華為全球業(yè)務(wù)發(fā)展的必由之路。同時(shí)，如何正確地處理與美國的關(guān)系是華為面對的重大挑戰。當前美國競爭對手拼命地打擊華為，華為最近才醒悟過(guò)來(lái)，自己一群中國農民，突然就變成全球化大公司了，而且還踩了別人的腳—華為的領(lǐng)先技術(shù)，已讓人不安了。全球業(yè)界及華為自身的心態(tài)都還沒(méi)有調整過(guò)來(lái)。

　　夕陽(yáng)輝映的玫瑰色，不是明天。華為的過(guò)去，不說(shuō)明未來(lái)。西方垮掉的大公司，都曾經(jīng)有過(guò)美好的過(guò)去。華為應格外珍惜過(guò)往的積累，長(cháng)期堅守核心價(jià)值觀(guān)不動(dòng)搖，堅持自我批判不動(dòng)搖，不走樣。唯如此，才能在日趨動(dòng)蕩的全球市場(chǎng)艱難前行，巋然不倒。