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作者:田濤
吳春波 出版社:中信出版社 |
寫(xiě)這本書(shū)的目的,不是要否定華為,而是試圖以客觀(guān)理性的態(tài)度,尋找華為可以長(cháng)存的基因,削除一些不健康生長(cháng)的細胞,促使華為能持續生存。筆者用了一個(gè)可供討論的題目—“下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為”,本書(shū)僅僅是拋磚引玉。
自我批判
繁榮常常是透支了未來(lái),美麗的玫瑰總是生長(cháng)在帶刺的枝上。盛極而衰,不一定是必然規律。但紅得發(fā)紫(木炭)總會(huì )成灰。上世紀末,本世紀初,一些龐然大物轟然倒下,大公司破產(chǎn)的新聞報道,竟如火如荼。華為雖然還不到大紅大紫,但小紅、小紫是有一些的,它會(huì )不會(huì )倒下,這些年來(lái)媒體一直議論紛紛。有些批評很尖銳,直指華為的痛處,我們不知道華為是如何處理的,但我們看到華為沒(méi)有倒下,還在繼續發(fā)展。
總的來(lái)說(shuō),華為在過(guò)去一直保持清醒的頭腦,通過(guò)自我批判統一了思想和步伐,構筑了獨特的自潔機制,形成了以客戶(hù)為中心,以?shī)^斗者為本,長(cháng)期堅持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀(guān)。但是,這些年來(lái),隨著(zhù)華為的成功,隨著(zhù)部分老員工的富有,大量新員工的加入,自我批判的精神在日益減弱,對客戶(hù)傲慢的情況也偶有發(fā)生,而未來(lái)的挑戰(技術(shù)的變化、客戶(hù)的變化、經(jīng)濟環(huán)境的變化等)是前所未有的嚴峻,過(guò)去的成功也不是未來(lái)可靠的向導,華為還能保持謙虛、卑微的心態(tài),凝聽(tīng)客戶(hù)的聲音,快速響應客戶(hù)的需求嗎?還能持續堅持痛苦的自我批判,使華為的核心價(jià)值觀(guān)常拭常清嗎?
華為創(chuàng )業(yè)時(shí)期是機動(dòng)靈活的,隨著(zhù)企業(yè)的變大和管理的加強,演變成了今天的中央集權方式,其垂直的行政指揮系統,使總部的權力巨大,它有可能轉變?yōu)殪`活機動(dòng)的讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火的方式嗎?
華為創(chuàng )業(yè)時(shí)期,一線(xiàn)作戰部隊享有充分的決策權,機動(dòng)靈活。隨著(zhù)企業(yè)的變大,在加強管理和監控的過(guò)程中,權力越來(lái)越向總部集中,形成了今天的中央集權模式,總部成為事無(wú)巨細地指揮全球每個(gè)細節的龐然大物。已經(jīng)習慣大權、小權獨攬的總部各部門(mén),愿意給聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的前線(xiàn)指揮官分權嗎?如何及時(shí)準確地抓住機會(huì )?總部沒(méi)有良好的服務(wù)、支持與監管,又如何控制風(fēng)險?改革最難的是總部,華為能否使總部各部門(mén)自愿放權,而又積極科學(xué)地履行服務(wù)、支持與監管?
讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火,按區域來(lái)說(shuō),華為全球有近150
個(gè)區域單位,按項目和產(chǎn)品來(lái)劃分,也是不計其數。各個(gè)區域、各個(gè)業(yè)務(wù)的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆,華為如何平衡內外部各種元素,如何投入重裝力量和協(xié)調戰略資源?華為現在的管理已內耗嚴重,如何合理簡(jiǎn)化,并快捷地提供服務(wù)與支持?現在近400
億美元銷(xiāo)售收入的華為,如果按自己的預測,5 年后銷(xiāo)售收入達到700
億美元。這么大的數字,運行在統一平臺上,華為能否駕馭?歷史挑戰著(zhù)華為,挑戰著(zhù)數以千計的接班人,挑戰著(zhù)華為的管理哲學(xué),挑戰著(zhù)華為的數字化管理的體系與結構。我們當然希望華為不倒,但華為必須正視自己。
灰色哲學(xué)
能不能建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,這考驗著(zhù)華為的組織能力。
對內的生態(tài)環(huán)境,核心是唯客戶(hù)至上,還是唯領(lǐng)導至上?
全球員工內心中要確定最重要的領(lǐng)袖是客戶(hù),而不是你的直接上司;你的收入取決于對客戶(hù)的貢獻,而不是良好的上下級關(guān)系與周邊關(guān)系。組織的收入要從獲取中分享。華為的優(yōu)點(diǎn)是能正視批評,但華為的現實(shí)是,唯上的風(fēng)氣越來(lái)越濃。各級管理團隊的權力過(guò)于集中,員工的評優(yōu)、升降、工資、獎金、配股的權力,都集中在管理團隊。員工會(huì )不會(huì )誤解他的職業(yè)命運并不需要客戶(hù)認同,只要領(lǐng)導喜歡就行?現實(shí)的華為文化離客戶(hù)會(huì )不會(huì )越來(lái)越遠?
華為所處的行業(yè),面臨的過(guò)剩越來(lái)越嚴重,這種過(guò)度競爭造成的傷害,會(huì )不會(huì )損害華為的整體競爭力?華為有效增長(cháng)、提高盈利的主張,內、外部各種力量能否接受?華為會(huì )不會(huì )逐漸認為自己比客戶(hù)高大,盲目地推銷(xiāo)自己,聆聽(tīng)的耐心越來(lái)越少?華為會(huì )不會(huì )麻木?會(huì )不會(huì )在盲目自大中消亡?
外部商業(yè)生態(tài)環(huán)境的核心是:華為如何在全球化的浪潮中構筑穩健運營(yíng)的基礎。
華為是總部在中國的公司,中國元素是華為不能繞過(guò)、不可控制的核心問(wèn)題。中國政策的變化,會(huì )不會(huì )影響全球的市場(chǎng)變化?中國總體是低工資的國家,華為市場(chǎng)涵蓋的相當部分是發(fā)達的高工資、高福利國家,而且因為通信業(yè)是支柱性產(chǎn)業(yè),往往與國家利益交織在一起,對華為的領(lǐng)導層來(lái)說(shuō),學(xué)會(huì )處理這類(lèi)國際化問(wèn)題,確實(shí)是十分尖銳的難題。
平衡各國的關(guān)系,遵從各個(gè)國家的法律,獲得他們的信任,是華為全球業(yè)務(wù)發(fā)展的必由之路。同時(shí),如何正確地處理與美國的關(guān)系是華為面對的重大挑戰。當前美國競爭對手拼命地打擊華為,華為最近才醒悟過(guò)來(lái),自己一群中國農民,突然就變成全球化大公司了,而且還踩了別人的腳—華為的領(lǐng)先技術(shù),已讓人不安了。全球業(yè)界及華為自身的心態(tài)都還沒(méi)有調整過(guò)來(lái)。
夕陽(yáng)輝映的玫瑰色,不是明天。華為的過(guò)去,不說(shuō)明未來(lái)。西方垮掉的大公司,都曾經(jīng)有過(guò)美好的過(guò)去。華為應格外珍惜過(guò)往的積累,長(cháng)期堅守核心價(jià)值觀(guān)不動(dòng)搖,堅持自我批判不動(dòng)搖,不走樣。唯如此,才能在日趨動(dòng)蕩的全球市場(chǎng)艱難前行,巋然不倒。