在日本，索尼和松下曾是公眾知曉度及美譽(yù)度最高的電子產(chǎn)品企業(yè)，人們稱(chēng)之為“技術(shù)的索尼”、“銷(xiāo)售的松下”。這種稱(chēng)謂也是對兩家企業(yè)各自的核心特征的概括�！凹夹g(shù)的索尼”曾在日本國內掀起持續的“索尼神話(huà)”：日本國內多家知名電子產(chǎn)品企業(yè)同期推出某類(lèi)產(chǎn)品的新款時(shí)，索尼不必陷入價(jià)格戰，仍將成為消費者的首選，如果索尼產(chǎn)品打9折、8折，就很可能引起瘋搶。這是因為，從消費者的角度看，購買(mǎi)和使用索尼產(chǎn)品也會(huì )帶來(lái)個(gè)人或公司形象等方面的溢價(jià)。
“索尼神話(huà)”到今天已經(jīng)不復存在，無(wú)論在日本國內還是國外，更具代表性、品牌形象的日本企業(yè)換成了豐田和優(yōu)衣庫。發(fā)生這種轉變的原因是什么？日本紀實(shí)文學(xué)作家、記者立石泰則見(jiàn)證過(guò)“索尼神話(huà)”的興衰，因為長(cháng)期追蹤日本電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展，長(cháng)期關(guān)注索尼公司的動(dòng)向。他所著(zhù)的《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》一書(shū)，就試圖對上述問(wèn)題作出解答。
從小作坊到全球巨頭的第一動(dòng)力
二戰后，日本許多行業(yè)企業(yè)都獲得了前所未有的發(fā)展機遇：戰后美國主導建構起貿易全球化體系，市場(chǎng)需求旺盛；朝鮮戰爭后，美國著(zhù)力扶持日本工業(yè)重建，以遏制蘇聯(lián)和中國在太平洋西岸發(fā)揮影響力；美國二戰期間的軍事科技成果和管理體系被大量投放到民用生產(chǎn)領(lǐng)域，且著(zhù)力向包括日本在內的盟國輸出。這些為日本經(jīng)濟復蘇和崛起，培植涌現出一大批優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng )造了條件。
索尼在二戰結束后創(chuàng )立，最早僅僅是小作坊規格。這家公司早期的產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)質(zhì)上仍屬于山寨式模仿，在后來(lái)則不斷提高自主創(chuàng )新能力。選擇自主創(chuàng )新、自主品牌，而非延續模仿之路，不僅讓索尼丟掉了原先賴(lài)以生存的大公司外包訂單，更是受到日本、美國等多家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的壓制和排擠。所幸索尼的創(chuàng )業(yè)團隊扛住了壓力，延續企業(yè)一貫的成長(cháng)競爭邏輯，成功完成躍升。這個(gè)成長(cháng)競爭邏輯，就是立石泰則所概括的“技術(shù)的索尼”。
“技術(shù)的索尼”路線(xiàn)，由索尼創(chuàng )始人之一的井深大一手創(chuàng )建，本質(zhì)上是技術(shù)創(chuàng )新驅動(dòng)戰略。英國愛(ài)丁堡大學(xué)教授馬丁·弗朗斯曼在《創(chuàng )新的愿景：日美公司的創(chuàng )新文化》（知識產(chǎn)權出版社2008年4月出版）一書(shū)中總結指出，索尼為代表的日本消費電子產(chǎn)品企業(yè)在掌握新的電子工業(yè)技術(shù)后，發(fā)展出敏捷的小型化和設計的能力，使得產(chǎn)品使用的元件數量更少、產(chǎn)品質(zhì)量更穩定、外形更小�！凹夹g(shù)的索尼”當然離不開(kāi)人的作用。索尼公司1953年獲準使用晶體管技術(shù)，當時(shí)能使用晶體管的唯一消費產(chǎn)品是助聽(tīng)器，要擴大用途，就必須使晶體管的頻率比貝爾實(shí)驗室最初發(fā)明的晶體管頻率高。為了達成目的，索尼公司的工程師團體進(jìn)行了反復嘗試，技術(shù)障礙終于被團隊成員、物理學(xué)家江崎玲于奈攻破，后者也因此獲得了1973年的諾貝爾物理學(xué)獎。
索尼在1950-1980年間，一連推出過(guò)多種“世界第一”：世界第一臺半導體收音機（1955）、世界第一臺半導體電視（1960）、世界第一臺家用錄影機（1965）、世界第一臺BETAMAX錄影機（1975）、世界第一臺隨身聽(tīng)產(chǎn)品（1979）……立石泰則在書(shū)中，流露出日本國民對作為日企的索尼曾經(jīng)的輝煌，迄今所感到的自豪，他特意特麗瓏彩電因為卓越的畫(huà)面效果而贏(yíng)得艾美獎設計大獎，以及walkman（隨身聽(tīng)）曾一度掀起的音樂(lè )時(shí)尚潮流。
以上的這些“世界第一”，都是基于對消費者需求的深刻洞察，超越當時(shí)市場(chǎng)主流技術(shù)，通過(guò)提供遠超消費者期望的體驗，而獲得了成功。這些產(chǎn)品推出之初，因為技術(shù)和體驗水平都太過(guò)超前，業(yè)界專(zhuān)家無(wú)法使用常規方法來(lái)評估其商業(yè)價(jià)值，消費者也在猶疑觀(guān)望。人們接納前所未有的高層次體驗需要一個(gè)過(guò)程，需要如索尼另一位創(chuàng )始人盛田昭夫所強調的，開(kāi)展市場(chǎng)培育。
從盲目收購，到績(jì)效迷途
索尼是日本乃至全亞洲企業(yè)中，在美國等海外市場(chǎng)最快實(shí)現本土化的一家。這使之能夠更好的融合海外管理和技術(shù)資源，更快的成長(cháng)為真正意義上的跨國公司和國際化企業(yè)。
對于索尼等日本企業(yè)在美的成功融入，以及日本經(jīng)濟1950-1960年代實(shí)現的騰飛，美國政界和公眾都視為美國戰后對日改造政策的成果。但日本企業(yè)和資本隨即在美國掀起的收購狂潮，則對美國各界形成了強烈的刺激。索尼收購好萊塢巨頭哥倫比亞影業(yè)公司，另一家日本企業(yè)三菱并購洛克菲勒中心，都被美國人視為日本人“不流血的占領(lǐng)”。
盲目收購在美國國內引發(fā)了針對索尼的強烈抵觸情緒，使公司整合在美影業(yè)資產(chǎn)遇到了重重阻礙，付出了相當大的財務(wù)和時(shí)間成本。為了平息外界的抵觸和對抗，盛田昭夫、大賀典雄等公司高管不得不將主要精力放在美國，無(wú)法像過(guò)去那樣聚焦技術(shù)開(kāi)發(fā)，更不可能再演親自部署walkman反復試驗這樣的工作——“技術(shù)的索尼”至此失去了來(lái)自高層的保駕護航。
立石泰則長(cháng)期以來(lái)，是以記者、消費者等多個(gè)視角來(lái)追蹤關(guān)注索尼。他在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書(shū)中回顧指出，索尼自1990年代起，因為戰線(xiàn)太長(cháng)、涉足的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品領(lǐng)域太多，資金壓力較大，因而一改電視等主打產(chǎn)品的“技術(shù)的索尼”路線(xiàn)，為了追求短期內盡可能高的銷(xiāo)售回報，而加入到激烈的價(jià)格戰競爭。索尼原先的高端產(chǎn)品因而被淘汰出局，甚至出現了為了控制產(chǎn)品成本而不惜將新款產(chǎn)品技術(shù)標準降低到舊款產(chǎn)品之下的短視操作。這就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品質(zhì)”品牌形象受到了侵蝕。
如果我們對照《績(jì)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示》（通用汽車(chē)前副總裁鮑勃·盧茨所著(zhù)，中信出版社2013年9月出版）一書(shū)不難發(fā)現，曾經(jīng)的美國企業(yè)代表、汽車(chē)業(yè)巨頭通用公司走向破產(chǎn)困境，與索尼陷入平庸化，可以歸結出共同的原因：過(guò)于狹隘的理解市場(chǎng)和消費者需求，摒棄了精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)思想，從注重設計和創(chuàng )新轉向財務(wù)績(jì)效為中心。立石泰則在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書(shū)中就不無(wú)痛惜的舉例指出，早在2000年，索尼就曾發(fā)售了具備iPad部分功能的掌上電腦CLIE，卻沒(méi)有進(jìn)行持續改進(jìn)，從而錯失了“改變世界”的機會(huì )。
“技術(shù)的索尼”神話(huà)的終結
在全球各類(lèi)跨國企業(yè)中，索尼公司成功實(shí)踐了“全球本地化”，開(kāi)展了卓有成效的跨文化管理，這使其在保留日本企業(yè)技術(shù)和管理傳統（注重工藝和團隊協(xié)作）的同時(shí)，最有效的發(fā)揮日本之外的海外分部和雇員的作用。也正因為此，索尼公司2005年選任美國人霍華德·斯金格為CEO。
索尼公司的元老沒(méi)有意識到的是，斯金格之前執掌的索尼美國公司，是一家純粹的銷(xiāo)售公司，且主業(yè)為娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)。斯金格對電子產(chǎn)品并不了解也毫無(wú)興趣，接任CEO后，他每月將大量時(shí)間用在日本-美國-英國（家庭所在地）的往來(lái)航班上，很難做到就索尼電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)開(kāi)展技術(shù)機會(huì )和威脅的識別、確定技術(shù)戰略、部署公司團隊開(kāi)發(fā)有利于改進(jìn)流程和信息系統的技術(shù)、親自率領(lǐng)團隊進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)攻關(guān)。正如我們從喬布斯傳記中所看到的，就在2005年之后，已確診患有癌癥的蘋(píng)果公司CEO喬布斯卻值守在iPhone等產(chǎn)品研發(fā)的第一線(xiàn)。
斯金格還將純粹的美式公司管理模式輸入到索尼的全球體系，關(guān)心成本削減、銷(xiāo)售收入等財務(wù)績(jì)效問(wèn)題，對新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費者體驗都采取了漠視態(tài)度。立石泰則注意到，2005年后，索尼在全球范圍內裁減了大量的生產(chǎn)一線(xiàn)工人、技師甚至研發(fā)人員，而這些被裁掉的人則被三星、富士康等公司挖走。斯金格甚至提出讓索尼從電子企業(yè)，徹底轉型為娛樂(lè )企業(yè)。至此，“技術(shù)的索尼”路線(xiàn)已被徹底放棄。
包括電子產(chǎn)品企業(yè)在內，我國許多行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)近年來(lái)也加快了“走出去”、全球布局發(fā)展的步伐。公允來(lái)說(shuō)，盡管其中的一些佼佼者已經(jīng)在歐美等海外市場(chǎng)站穩腳跟，但還沒(méi)有推出過(guò)像索尼的特麗瓏彩電、walkman那樣廣受歡迎、徹底更新同類(lèi)產(chǎn)品技術(shù)和體驗標準的杰作，跨文化管理水平更是與盛田昭夫時(shí)期的索尼相去甚遠，企業(yè)和品牌的競爭力還相當脆弱。如果導致索尼近20年來(lái)走彎路的問(wèn)題，在我國的那些企業(yè)上演，后者們將不具備足夠的調整時(shí)間，很難再贏(yíng)取行業(yè)和消費者群體的信任。