作者：（日）立石泰則 出版：中信出版社

　　早已掉隊并在巨虧泥淖中苦苦掙扎的索尼公司，曾是日本最有性格的科技創(chuàng )新企業(yè)之一，其諸多的電子產(chǎn)品一度是“高性能、多功能、高品質(zhì)”的代名詞，創(chuàng )下了無(wú)數的日本第一、世界第一紀錄，在相當長(cháng)的時(shí)間里領(lǐng)航日本家電產(chǎn)業(yè)。索尼曾是有夢(mèng)想的企業(yè)。兩位創(chuàng )始人井深大和盛田昭夫以建立能人盡其才，自由闊達而又愉悅的理想工廠(chǎng)為目的，以創(chuàng )造卓越的產(chǎn)品為目標。在創(chuàng )業(yè)初期，他們踐行不唯利唯大，創(chuàng )造獨屬于索尼的企業(yè)價(jià)值；尊重人才，技術(shù)為先，摒除生硬的層級僵化制度，打造創(chuàng )新活力工廠(chǎng)的企業(yè)準則。

　　在索尼技術(shù)立企、快速成長(cháng)過(guò)程中，難免遭致各方非議，日本評論家大宅壯一就曾將索尼譏諷為東芝公司的“實(shí)驗豚鼠”。在最初的憤怒之后，索尼創(chuàng )始人接受了這個(gè)說(shuō)法，井深順勢將“豚鼠＝先驅者”的觀(guān)念植入人心，索尼要做的就是開(kāi)創(chuàng )“第一”。不模仿別人，做他人未做之事，用產(chǎn)品開(kāi)啟日本乃至全世界消費者全新的生活方式，這些既是索尼創(chuàng )始人的理想，也是他們曾身體力行的行為準則。沒(méi)有先行、先試的先鋒精神，也就沒(méi)有以技術(shù)立企的索尼精神。

　　世界上不存在持久卓越、偉大的企業(yè)。創(chuàng )業(yè)初期的企業(yè)家精神，在代際傳承過(guò)程中，很難保證不遺失、消散，這其中既有傳承者個(gè)人的原因，也有時(shí)代變革的因素。在企業(yè)高層一次次的大變局，以及面對市場(chǎng)的一次次大敗局中，索尼的創(chuàng )業(yè)精神漸漸遺失殆盡。一位長(cháng)期探尋索尼發(fā)展腳步的記者，深入采訪(fǎng)索尼二十年，憑借大量一手資料和長(cháng)期的細致觀(guān)察，為索尼寫(xiě)下的一本衰亡啟示錄《死于技術(shù)》，其中不乏洞見(jiàn)，但亦無(wú)法擺托對索尼歷任掌門(mén)人、高管強烈的好惡感。

　　過(guò)度擴張埋下重重隱患

　　以技術(shù)為驅動(dòng)力，不斷創(chuàng )新的企業(yè)發(fā)展戰略，注定了索尼的發(fā)展之路不會(huì )一帆風(fēng)順。如果這條技術(shù)大路不被人為拆分成小徑，如果索尼能以技術(shù)為本一路向前，或許技術(shù)的索尼至今仍在持續發(fā)展的上升通道之中，甚至與“蘋(píng)果”比肩而立。但世間沒(méi)有“如果”。

　　索尼有自己的野心。如果專(zhuān)注于硬件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng )新，勢必要與上、下游企業(yè)不斷溝通、磨合，直至形成一條通暢的產(chǎn)業(yè)鏈條。但驕傲的索尼，在技術(shù)孤島中已習慣了獨自?shī)^戰。1989年，索尼出價(jià)46億美元買(mǎi)下了一個(gè)爛攤子——好萊塢哥倫比亞影業(yè)公司，按當時(shí)董事會(huì )主席盛田昭夫和總裁大賀典雄的戰略構想，實(shí)施軟件和硬件協(xié)同發(fā)展的雙驅動(dòng)戰略，能避免再次出現因索尼軟件方面的短板，而在硬件市場(chǎng)競爭中敗北的不利局面。只能說(shuō)，他們的想法很傻很天真。事實(shí)證明，兩個(gè)擁有著(zhù)完全不同的文化、氣質(zhì)，要走截然不同發(fā)展道路的企業(yè)，是很難單憑收購方的一廂情愿實(shí)現融合的，況且，長(cháng)于硬件技術(shù)的索尼也并不出產(chǎn)能駕馭內容為王的娛樂(lè )公司管理人才。相反，索尼將產(chǎn)業(yè)陣線(xiàn)延伸到了電影、音樂(lè )、游戲、金融、互聯(lián)網(wǎng)等更多領(lǐng)域，甚至一度拓展到了與主業(yè)完全不相關(guān)的美容院、餐廳后，因缺乏有效財務(wù)控制，主業(yè)被不斷蠶食而失去了核心競爭力，以致面對風(fēng)云變幻的市場(chǎng)環(huán)境，失去了良好的市場(chǎng)觸覺(jué)，錯失了數次開(kāi)拓創(chuàng )新型產(chǎn)品、搶占市場(chǎng)先機的機遇。

　　有思想力而無(wú)行動(dòng)力的小孩

　　索尼在井深時(shí)代有特麗瓏彩電、盛田時(shí)代有Walkman、大賀時(shí)代有CD播放機，到了出井時(shí)代，書(shū)中給出的答案是，除了全新開(kāi)啟的權利爭斗格局外一無(wú)所有。不過(guò)，作者將索尼衰落的大部分責任歸罪于出井是有失公允的，滲入了太多的個(gè)人情感。

　　事實(shí)上，在盛田—大賀時(shí)代，“軟件與硬件是索尼集團的兩個(gè)車(chē)輪”的發(fā)展指針并沒(méi)有得以在實(shí)踐層面發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展的“雙輪”安上了，但不幸的是“雙輪”未能轉動(dòng)起來(lái)，而且車(chē)身重量已超越了索尼這臺機動(dòng)車(chē)的最大承載力。到了出井時(shí)代，企業(yè)發(fā)展指針換成了“軟件與硬件的融合”，可惜這種思路也仍?xún)H限于紙上談兵，索尼的軟件與硬件始終是兩個(gè)互不相干，甚至彼此對立的陣營(yíng)。造成這種尷尬局面，既有管理上的原因，也有企業(yè)文化方面的原因，其源頭可追溯到盛田—大賀時(shí)代，索尼終要飲下自己親手釀就的這一杯多元發(fā)展、戰略騎墻的苦酒。

　　出井并非一無(wú)是處，他其實(shí)是在索尼率先洞察到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代即將帶來(lái)全新變革的第一人，也提出了類(lèi)似“體驗服務(wù)”、“內容為王”一類(lèi)的新思路，這些今天大家都耳熟能詳的內容，在當時(shí)是頗有預見(jiàn)性的。只是預見(jiàn)力不等于行動(dòng)力，出井猶如一個(gè)可預知未來(lái)卻不知所措的孩子。他對未來(lái)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、主要營(yíng)利模式，并沒(méi)有定見(jiàn)，也正因如此，他一面背棄了索尼技術(shù)立企的發(fā)展理念，一面又在多個(gè)領(lǐng)域里左突右支，希望能探出一條適應未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新路。只可惜，他與其智囊團隊尚不具備開(kāi)創(chuàng )一種嶄新商業(yè)模式的能力，也不具備盛田、大賀那樣的開(kāi)創(chuàng )行業(yè)新格局的行動(dòng)力，更不具備喬布斯的專(zhuān)注力，更何況他還在企業(yè)內部權利爭斗中牽涉了太多精力。

　　企業(yè)精神的流變

　　由于未能擺托企業(yè)領(lǐng)導人代際傳承過(guò)程中一波未平、一波又起的權利鬧劇，索尼的諸多經(jīng)營(yíng)戰略、組織架構調整及人事安排，遂淪為了權利爭斗的道具�；�形的權利爭斗催生出畸形的管理模式。在不斷的企業(yè)結構調整、機構名稱(chēng)變更之外，索尼又引入了“EVA”業(yè)績(jì)評價(jià)標準，為了在財務(wù)報表上打出漂亮數字，滿(mǎn)足業(yè)績(jì)考核評價(jià)指標，各事業(yè)部門(mén)絞盡腦汁，紛紛停止了投入周期長(cháng)、見(jiàn)效慢的產(chǎn)品研發(fā)，爭相賣(mài)掉不能快速創(chuàng )造利潤的資產(chǎn)，甚至包括關(guān)鍵性技術(shù)資產(chǎn)。至此，“技術(shù)的索尼”流變成了“逐利的索尼”，技術(shù)與生產(chǎn)競爭力由此全線(xiàn)下降。

　　在索尼的斯金格時(shí)代，各種數字游戲達到登峰造極的程度。身為索尼的CEO，斯金格在產(chǎn)品創(chuàng )新、市場(chǎng)開(kāi)拓方面并無(wú)建樹(shù)，但斯金格公布的財務(wù)報表卻頗有看點(diǎn)。在其就任CEO的第四年，財務(wù)報表顯示營(yíng)業(yè)利潤比前年同期增長(cháng)了421.9%，凈利潤比前年同期增長(cháng)了192.4%。在這炫目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)背后究竟隱藏著(zhù)怎樣的秘密？書(shū)中揭示，原來(lái)報表遵從的是美國的會(huì )計準則，將出售資產(chǎn)的部分收益計入了“營(yíng)業(yè)利潤”，而未按日本會(huì )計準則計入營(yíng)業(yè)外收入。正是這樣的數字游戲，憑空為索尼虛增了1000億日元的營(yíng)業(yè)利潤，一些不明就里的媒體，甚至為索尼在飲鴆止渴方式下“創(chuàng )造”出的業(yè)績(jì)神話(huà)叫好。無(wú)奈，斯金格的業(yè)績(jì)神話(huà)，沒(méi)有強有力的創(chuàng )新業(yè)務(wù)支撐，是不可能被續寫(xiě)的。

　　索尼對世界的貢獻

　　索尼近年來(lái)對世界貢獻了什么？答：人才！在企業(yè)的動(dòng)蕩搖擺中，最容易流失的便是人才，尤其是以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)的人才。對索尼電視機研發(fā)史了如指掌的德原正春被三星電子挖走了；索尼顯示器類(lèi)產(chǎn)品研發(fā)負責人尾上善憲被“LG”電子挖走了；重量級技術(shù)研發(fā)人物近藤哲二郎離開(kāi)索尼后，創(chuàng )設研究所，開(kāi)發(fā)出了超越索尼DRC技術(shù)的ICC技術(shù)。從關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人才到企業(yè)生產(chǎn)一線(xiàn)的技術(shù)員工，大批轉入索尼競爭對手的企業(yè)供職，成為支撐競爭對手科技創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新的頂梁柱。

　　不妨再來(lái)看一下同樣是以創(chuàng )新立身，來(lái)自丹麥的樂(lè )高企業(yè)不同尋常的80余年發(fā)展旅程。樂(lè )高因持續創(chuàng )新、滿(mǎn)足顧客需求而實(shí)現了快速成長(cháng)；后因過(guò)度創(chuàng )新、分散創(chuàng )新，失去了核心競爭力而滑入下降通道；在生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)重拾最初的企業(yè)精神，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、文化創(chuàng )新，穩扎穩打重又走上了先求生再求發(fā)展路徑。樂(lè )高實(shí)現了企業(yè)發(fā)展V形反轉，重病纏身的索尼，能否在企業(yè)內部權利紛爭、跨行業(yè)跨領(lǐng)域多元發(fā)展的戰略迷局中走出來(lái)，重拾企業(yè)曾經(jīng)的核心競爭力呢？至少目前還看不出這種苗頭。

　　略感遺憾的是，本書(shū)作者將太多的筆墨耗費在追蹤索尼歷任高管間的錯綜復雜關(guān)系上，致使對索尼發(fā)展戰略、產(chǎn)品創(chuàng )新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)，以及企業(yè)內部控制等方面的探尋分析相對薄弱。