彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開(kāi)始進(jìn)入貝佐斯的故事中時(shí)，一定也帶著(zhù)這些疑問(wèn)。在經(jīng)過(guò)10年調查、300多次采訪(fǎng)（其中，包括數十次對貝佐斯本人的采訪(fǎng)），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現象”的答案，于是他寫(xiě)下了《一網(wǎng)打盡》。
無(wú)論從哪個(gè)角度望去，亞馬遜都可算是企業(yè)界的“異數”。這個(gè)“異數”最讓人難以理解的現象或許是：以虧損之身登陸納斯達克并不稀奇，但在新興科技企業(yè)中，能持續20年維持低增長(cháng)卻委實(shí)不多見(jiàn)；更難得的是，面對這樣的低增長(cháng)，亞馬遜創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯并沒(méi)有“心急如焚”，卻20年如一日地淡定宣稱(chēng)，亞馬遜是一家尋求長(cháng)期增長(cháng)的企業(yè)；更令人驚訝的，華爾街大多數分析師和投資者也都接受了貝佐斯這套說(shuō)辭，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。究竟是什么原因，讓亞馬遜和貝佐斯能成為華爾街上的“特例”？
彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開(kāi)始進(jìn)入貝佐斯的故事中時(shí)，一定也帶著(zhù)這些疑問(wèn)。在經(jīng)過(guò)10年調查、300多次采訪(fǎng)（其中，包括數十次對貝佐斯本人的采訪(fǎng)），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現象”的答案，于是他寫(xiě)下了《一網(wǎng)打盡》。
斯通以貝佐斯早年經(jīng)歷作為整個(gè)“故事”的開(kāi)端。原來(lái)，在創(chuàng )建亞馬遜前，貝佐斯已是一位“成功人士”。他曾就職于華爾街上的一家定量對沖基金公司——DESCO。盡管在DESCO，他更多從事技術(shù)方面的開(kāi)拓，但不可能不了解華爾街分析師的心態(tài)。這段早年經(jīng)歷讓他足以知道，分析師們想聽(tīng)什么、青睞哪種管理模式。正是這種熟悉，讓貝佐斯在此后的歲月中每次碰到有關(guān)盈利的詰問(wèn)時(shí)都會(huì )用“追求長(cháng)期增長(cháng)”之說(shuō)來(lái)抵御；同時(shí)，這也決定了亞馬遜在財務(wù)管理上會(huì )選擇一種不近人情的控制模式。這樣的特性，讓亞馬遜與硅谷那些為員工提供天堂般工作環(huán)境的企業(yè)形成了鮮明對比。貝佐斯明白，一個(gè)沒(méi)有實(shí)現盈利的新興企業(yè)在內部福利上大肆揮霍，只會(huì )遭到華爾街的鞭撻。一旦落入這樣的困境，除非你有超人的籌碼，不然想再從“金主”那里博得發(fā)展資金，就只能是癡人說(shuō)夢(mèng)了。
當然，貝佐斯在華爾街的職業(yè)經(jīng)歷，并沒(méi)有為亞馬遜的早期發(fā)展帶來(lái)更多幫助，特別在資金方面。與美國大多數科技企業(yè)一樣，貝佐斯和他的團隊在創(chuàng )業(yè)初期也經(jīng)歷過(guò)一段“車(chē)庫歲月”。在這一點(diǎn)上，貝佐斯和比爾·蓋茨、喬布斯等人并沒(méi)有差別�；蛟S正是這段經(jīng)歷，再加上對科技的癡迷，才讓他開(kāi)始就把亞馬遜視作一家科技企業(yè)，而不是旁人眼中的零售企業(yè)。
不過(guò)，圍繞亞馬遜發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，在本質(zhì)上還是一個(gè)屬于“零售”的問(wèn)題�；仡櫼幌聛嗰R遜早期的發(fā)展，我們會(huì )發(fā)現，貝佐斯所有的智慧和精力都指向兩個(gè)字——物流。貝佐斯那個(gè)時(shí)期所研究和學(xué)習的對象證實(shí)了這一點(diǎn)，那不是如惠普、微軟等這樣的新興科技企業(yè)，而是沃爾瑪這個(gè)傳統零售時(shí)代的霸主。亞馬遜在對物流流程的改造中，參考和學(xué)習的經(jīng)驗大部分都來(lái)自沃爾瑪。早期的亞馬遜，不僅從沃爾瑪的物流部門(mén)中挖來(lái)了許多人才，甚至在公司運營(yíng)理念中都注入了沃爾瑪的元素。例如，為了引進(jìn)乃至于強化山姆·沃爾頓（沃爾瑪的創(chuàng )始人）提出的“崇尚行動(dòng)”的理念，貝佐斯在亞馬遜創(chuàng )造出一個(gè)名為“放手去做”的獎項，以支持員工發(fā)揮主動(dòng)精神爭取出色業(yè)績(jì)，尤其是在主要工作職責之外取得成績(jì)。
正是貝佐斯將沃爾瑪等傳統巨頭積累下的經(jīng)驗財富注入亞馬遜這家基于“網(wǎng)絡(luò )公司”中，并努力將這些經(jīng)驗與新的計算機、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)融合起來(lái)，才使亞馬遜的增長(cháng)實(shí)現了“飛輪效應”。最終，亞馬遜得以站在“巨人的肩膀”上，并超越了它們。更為幸運的是，亞馬遜的這種超越發(fā)生在第一次網(wǎng)絡(luò )泡沫開(kāi)始破滅時(shí)，因此當絕大多數互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入困境時(shí)，亞馬遜卻正處于成長(cháng)期，平穩地度過(guò)了這段“艱難歲月”。不僅如此，借此亞馬遜真正成長(cháng)了一家“the
everything
store”（萬(wàn)貨商店，《一網(wǎng)打盡》英文版的書(shū)名取自于此），而不再只是一家網(wǎng)絡(luò )圖書(shū)銷(xiāo)售商。貝佐斯在DESCO公司時(shí)就勾畫(huà)的夢(mèng)想實(shí)現了。
不過(guò)，貝佐斯的“夢(mèng)想”并沒(méi)有就此止步。因為，從本質(zhì)上說(shuō)，亞馬遜仍然只是一家網(wǎng)絡(luò )零售企業(yè)，而沒(méi)能成為一家真正的“科技企業(yè)”。
不得不說(shuō)，貝佐斯是幸運的。亞馬遜從零售商轉型為科技企業(yè)，完全是無(wú)心插柳的結果。今天的亞馬遜，網(wǎng)絡(luò )服務(wù)系統業(yè)務(wù)已成一項核心收入。摩根士丹利的分析師估測，亞馬遜2012年在這項業(yè)務(wù)上的年收入可達220億美元，而2013年亞馬遜總營(yíng)收是744億美元，前者數據如實(shí)，在公司總營(yíng)收中的占比將達近三成。亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)系統業(yè)務(wù)，被人們簡(jiǎn)稱(chēng)為“AWS”。貝佐斯決定投身“AWS”的初衷，是為了開(kāi)放平臺給第三方，以獲取亞馬遜平臺上的價(jià)格、產(chǎn)品和銷(xiāo)售排名這些數據，還是為了利用第三方技術(shù)以促進(jìn)公司線(xiàn)上產(chǎn)品的銷(xiāo)售。然而，這個(gè)開(kāi)放過(guò)程卻產(chǎn)生了意想不到的后果，先是貝佐斯改造了公司的計算機資源管理系統，然后他指派公司IT基礎設施部主管開(kāi)設了新的遠程開(kāi)發(fā)中心，這個(gè)新中心又先后開(kāi)發(fā)了彈性計算云和簡(jiǎn)單存儲服務(wù)，這兩項技術(shù)構成了今天“AWS”的核心。今天的“AWS”，早已不只是給第三方開(kāi)發(fā)商提供服務(wù)的平臺，現在租用這項服務(wù)的既有Instagram、Netflix這些網(wǎng)絡(luò )新貴，也有美國國家航天局、中央情報局這類(lèi)高層政府機關(guān)。它已成為全球云計算應用中最成功的案例之一。
可以說(shuō)，“AWS”的出現和成功，成了亞馬遜和貝佐斯的一個(gè)契機，令亞馬遜實(shí)現了“華麗轉身”，再加上此后電子閱讀器Kindle和平板電腦KindleFire的問(wèn)世，讓亞馬遜已不折不扣地變身為一家典型的科技企業(yè)。貝佐斯一直呼喊的口號終于成了現實(shí)。
回頭來(lái)看，貝佐斯的亞馬遜發(fā)展歷程盡管充滿(mǎn)了偶然和幸運，但其中還是隱藏著(zhù)“暗線(xiàn)”讓我們有跡可循。有趣的是，我們在貝佐斯的私人書(shū)單中就可發(fā)現這條“暗線(xiàn)”。在亞馬遜由一個(gè)小網(wǎng)絡(luò )圖書(shū)商發(fā)展為世界性網(wǎng)絡(luò )零售商時(shí)，貝佐斯時(shí)常閱讀《山姆·沃爾頓：富甲美國》，正是這本沃爾瑪創(chuàng )始人的傳記，幫助貝佐斯更深刻地理解了沃爾瑪在物流方面的成功之道；而在第二次轉型的過(guò)程中，貝佐斯和他的團隊又在研究史蒂夫·格蘭德的《創(chuàng )造》，這本書(shū)闡述的基本觀(guān)點(diǎn)是，正如生命體是從基因構件中涌現出來(lái)的，復雜的人工智能也可以從電子元件的“原語(yǔ)”中出現，然后還會(huì )進(jìn)化成改變設計的“進(jìn)化之輪”。這個(gè)深奧卻帶有巨大想象力的理論，成為貝佐斯改造亞馬遜開(kāi)放平臺的基本理念，并最終在其基礎上形成了偉大的“AWS”。所以，斯通認為，在閱讀上的濃厚興趣，令貝佐斯的視野擁有一種穿透力，可以看穿行業(yè)運行的周期。正如前榮立公司COO、谷歌早期投資者拉姆·施拉姆所提到的那樣，“他（貝佐斯）非常有先見(jiàn)之明，好像能看穿未來(lái)似的”。
當然，斯通并沒(méi)有一味吹捧貝佐斯，把他打造成一個(gè)偉大的企業(yè)家和創(chuàng )新者。斯通在書(shū)中也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節省人力、財務(wù)成本，如何想方設法打壓上游出版商，而在公司中又如何粗暴地處理人際關(guān)系。這種看似“秉筆直書(shū)”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快，她認為斯通將貝佐斯塑造成了一個(gè)為達目標不擇手段的企業(yè)家，于是她在亞馬遜網(wǎng)站上直接將該書(shū)評為“一星”。
不過(guò)，這些爭議無(wú)礙我們借助《一網(wǎng)打盡》去近距離觀(guān)察貝佐斯和他的亞馬遜。特別是在這個(gè)“言必稱(chēng)電商”的時(shí)代，想要弄清楚電子商務(wù)的真正含義和發(fā)展模式，無(wú)法繞過(guò)亞馬遜。要知道，直到今天，貝佐斯仍在尋求用最佳方式詮釋電子商務(wù)的內涵，并展現電子商務(wù)給普通人生活帶來(lái)的變革。這種執著(zhù)，構成了貝佐斯的“偏執”，也構成了亞馬遜兩次“幸運跨越”的所有內容。