“從改善今天的產(chǎn)品到開(kāi)發(fā)明日的市場(chǎng)，都有相應的框架作為指導”，為持久的創(chuàng )新指明航向，為短期的創(chuàng )新加個(gè)邊框，對于系統化運營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是與生存同等重要的大事。
在《樂(lè )高：創(chuàng )新者的世界》一書(shū)中，作者圍繞樂(lè )高企業(yè)在創(chuàng )新方面的成敗得失，分析在“創(chuàng )新七法則”的巨大光環(huán)下，隱藏的急流旋渦及巨大機遇。
綜合書(shū)中觀(guān)點(diǎn)，可將樂(lè )高曾經(jīng)的失敗歸結為：產(chǎn)品創(chuàng )新無(wú)序、管理創(chuàng )新滯后、文化創(chuàng )新乏力；而樂(lè )高的成功，便是從錯誤中汲取智慧，先求生再求發(fā)展，重塑企業(yè)核心競爭力，進(jìn)而實(shí)現有序創(chuàng )新的王者歸來(lái)之路。不妨先在書(shū)中為樂(lè )高的失敗追根溯源，細品其中滋味。
產(chǎn)品創(chuàng )新的誤區——對藍海的盲目冒進(jìn)。
在產(chǎn)品創(chuàng )新中有一個(gè)充滿(mǎn)誘惑的“藍海領(lǐng)域”，那里沒(méi)有先入者豎起的高高圍墻，沒(méi)有激烈的市場(chǎng)競爭，面向未來(lái)有無(wú)限的獲利和發(fā)展空間，甚至有望成為某一行業(yè)的開(kāi)拓者和定義者。然而從未有人進(jìn)軍的藍海領(lǐng)域，并非看上去那般風(fēng)平浪靜，那里充滿(mǎn)了未知的風(fēng)險，無(wú)數在藍海中沉船的英雄如流星滑過(guò)人們的視線(xiàn)便再消失無(wú)聲。
縱觀(guān)樂(lè )高的藍海開(kāi)拓之旅，其數次的英雄折戟，皆來(lái)源于其對藍海的盲目冒進(jìn)，以及其對市場(chǎng)薄弱的感應力、把控力，以及駕馭力。
樂(lè )高本是以可延展的積木系列而著(zhù)稱(chēng)的積木玩具掌門(mén)人，而面對電子化、信息化時(shí)代的到來(lái)，樂(lè )高盲目轉型，棄具有廣闊市場(chǎng)號召力的“得寶”系列于不顧，將大部分時(shí)間、精力、資本投入到星球大戰系列、生化戰士系列、防衛者系列之中。
在這些相互競技的產(chǎn)品自我混亂廝殺的同時(shí)，又推出無(wú)文化無(wú)故事無(wú)背景的英雄“杰克·斯通”、之后再冒然進(jìn)入其并不擅長(cháng)的虛擬游戲領(lǐng)域。
至此，樂(lè )高系列產(chǎn)品已經(jīng)嚴重背離了企業(yè)最初的“開(kāi)發(fā)孩子的想象力，培養孩子的創(chuàng )造力，讓孩子體驗快樂(lè )”價(jià)值觀(guān)以及樂(lè )高產(chǎn)品可以相互整合、延展，成為系統化產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)準則。在樂(lè )高產(chǎn)品四面出擊的同時(shí)，樂(lè )高品牌形象以及分銷(xiāo)商、消費者的認可度也急轉直下，陷入了四面楚歌的境地。
管理創(chuàng )新的滯后——發(fā)展期的大企業(yè)病。
在產(chǎn)品無(wú)序創(chuàng )新、過(guò)度創(chuàng )新的背后突顯的是企業(yè)多項管理能力的滯后。
首先是創(chuàng )新管理的混亂，樂(lè )高曾有過(guò)兩次人才廣泛引進(jìn)的高峰期，各路創(chuàng )意創(chuàng )新人才薈萃于樂(lè )高旗下，但企業(yè)對他們的創(chuàng )新缺乏統一的指引、規范和管理，至使各種天馬行空，叫好不叫座的產(chǎn)品爭相問(wèn)世卻無(wú)法形成合力，空耗企業(yè)資源，天才匯聚卻形成了烏合之眾的團體。
據“達爾文”項目的創(chuàng )新者回憶，企業(yè)給了他們足夠的物資、資金的支持，卻唯獨少了對創(chuàng )新航向的指引及創(chuàng )新目標的設定。
而后是企業(yè)財務(wù)管理的混亂，企業(yè)缺乏有力的成本監管、控制體系，至使產(chǎn)品創(chuàng )新成本、特殊化零件制作成本、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)成本居高不下，吞噬了企業(yè)的銷(xiāo)售利潤，甚至造成了企業(yè)資金斷流的至命隱患；對產(chǎn)品銷(xiāo)售情況，企業(yè)沒(méi)有既時(shí)的動(dòng)態(tài)回饋機制，一方面造成企業(yè)財務(wù)管理的混亂，另一方面導致市場(chǎng)反應速度嚴重滯后，錯失了動(dòng)態(tài)修正的機遇。
既而是銷(xiāo)售管理的混亂，企業(yè)在混亂創(chuàng )新中背離了企業(yè)“先商店后小孩”，渠道為王的原則，致使與分銷(xiāo)商脫節，在產(chǎn)品供應、銷(xiāo)售反饋方面失去了與市場(chǎng)對話(huà)的機會(huì )，進(jìn)而多次出現不受歡迎的貨品積壓于銷(xiāo)售商手中，而暢銷(xiāo)產(chǎn)品卻供應不足的尷尬局面。
最后是企業(yè)內部缺乏有效的信息共享、資源共用、智力互補的內生機制，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)管理多部門(mén)各自為政，在企業(yè)創(chuàng )新最迅速、最需要動(dòng)態(tài)合作的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)卻患上了大企業(yè)病。
文化創(chuàng )新的乏力——管理失靈的終極原因。
在企業(yè)內部管理、外部管理失靈的背后，是企業(yè)文化的嚴重失靈，企業(yè)舊有的文化核心元素在企業(yè)盲目擴大生產(chǎn)、攻城掠地的過(guò)程中日漸遺失，曾經(jīng)支持企業(yè)漸進(jìn)發(fā)展的六大核心原則一度被置之腦后，而僵硬、自大、孤立、我行我束的大企業(yè)病險些將企業(yè)拖入萬(wàn)劫不復的危險境地。
在一個(gè)龐大的企業(yè)有機系統中，不論是產(chǎn)品創(chuàng )新、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、信息反饋的任意環(huán)節，出現功能失調，都將帶來(lái)整個(gè)機器系統的運轉失靈。
企業(yè)的文化因子決定著(zhù)企業(yè)的管理模式，而企業(yè)的管理模式又將極大地作用于企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新、市場(chǎng)開(kāi)拓之中。
樂(lè )高曾經(jīng)是一個(gè)封閉的“理想王國”，所有的設計師都認為自己設計的產(chǎn)品會(huì )暢銷(xiāo)熱賣(mài)，他們排斥外來(lái)文化、缺乏合作意識，在自己獨自構筑的夢(mèng)幻王國里艱難探險�；蛟S，這種設計師對自我才華的自信和對產(chǎn)品設計的執著(zhù)，在一個(gè)緩慢發(fā)展的世界里，可以贏(yíng)得巨大的成功；但在一個(gè)開(kāi)放、多元，唯一不變就是變化的世界里，這必是導致企業(yè)創(chuàng )新缺乏市場(chǎng)認同的終極原因。
那種沒(méi)有經(jīng)過(guò)群策群力，沒(méi)有經(jīng)過(guò)集體頭腦風(fēng)暴洗禮的產(chǎn)品更難以經(jīng)受市場(chǎng)的終極檢驗，“杰克·斯通”橫空出世再迅速隕落其背后便是對個(gè)人英雄主義的諷刺。
在書(shū)的后半部分，作者傾注熱情的筆墨，展現了樂(lè )高在逆境中求生的大智慧，針對企業(yè)過(guò)往的諸多弊病，新任領(lǐng)導層全力以赴，從修正起筆、不斷突破、漸進(jìn)創(chuàng )新，終于實(shí)現了企業(yè)的再次騰飛。
樂(lè )高企業(yè)實(shí)現V型反轉的過(guò)程，確值得眾多在市場(chǎng)浪潮中欲轉型升級的企業(yè)借鑒學(xué)習。并不是每一種轉型都會(huì )成功，也并不是每一種創(chuàng )新都會(huì )有產(chǎn)品問(wèn)世；并不是所有的自由最終都會(huì )產(chǎn)生有價(jià)值的創(chuàng )新，也并非所有的管理都會(huì )圈死設計師的思路。
正如書(shū)中所言“從改善今天的產(chǎn)品到開(kāi)發(fā)明日的市場(chǎng)，都有相應的框架作為指導”，為持久的創(chuàng )新指明航向，為短期的創(chuàng )新加個(gè)邊框，對于系統化運營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是與生存同等重要的大事。