黎萬(wàn)強的《參與感》是非常真誠的一本書(shū)，它讓人對小米模式有更真切的認識。

　　不可否認的是小米模式是近年來(lái)可見(jiàn)范圍內最大的創(chuàng )新之一，面對這樣的成績(jì)不發(fā)掘其后的價(jià)值是瞎理智，而認為它能解決所有問(wèn)題則是沒(méi)頭腦。這世上總是有一種鐵則，一種規律，一種必然性，它并不以個(gè)人的喜好而變動(dòng)半分，當你背離它時(shí)，它則以慘痛讓你重新認識到它的存在。而大眾所矚目的成敗不過(guò)是這種規則下的偶然。在這篇文章里，想做些探討的正是小米模式所體現出來(lái)的創(chuàng )新和隱憂(yōu)。需要預先澄清的是這篇文章關(guān)注的是小米模式，而不是小米這個(gè)公司，但由于小米是這模式第一實(shí)踐者，確實(shí)又沒(méi)法完全分開(kāi)。

　　小米模式的特征與創(chuàng )新

　　我在之前寫(xiě)互聯(lián)網(wǎng)思維的一系列文章里曾經(jīng)提到互聯(lián)網(wǎng)使意識空間與現實(shí)空間的分離更加徹底，這樣人們就可以通過(guò)在意識空間取得決定性?xún)?yōu)勢并進(jìn)一步干涉現實(shí)，在現實(shí)中獲得同樣的成功。而意識這東西具有反身性（索羅斯語(yǔ)），李善友在講互聯(lián)網(wǎng)思維的時(shí)候用到的曼德博集合（德博集合： z=z"2 c）也可以用來(lái)描述這事情，當一群鐵粉出現，并堅定的認為小米的產(chǎn)品是好的，那就等于給z賦了值。并且不斷進(jìn)行正反饋，使z迅速增大，這就讓在意識空間取得勝利變得可以極為迅速。這里面很神奇的事情是我這些文章基本寫(xiě)在《參與感》出來(lái)之前，但《參與感》這書(shū)里說(shuō)的一起其實(shí)可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思維框架里面。只不過(guò)文章里寫(xiě)的更加宏觀(guān)更像戰略，而參與感是對其中一部分的細化更像戰術(shù)。

　　認識到互聯(lián)網(wǎng)思維的這種特質(zhì)不難，但現實(shí)里真能做到這點(diǎn)的眼下來(lái)看只有小米。從《參與感》這書(shū)可以看出來(lái)，雷軍的七字訣到具體海報應該什么樣，人員組織結構什么樣小米是走出了一條另類(lèi)且具體的道路的。比如：小米人員組織是三層結構，弱化KPI，為強化參與感打造極為有特色的小米之家，建立社區與粉絲積極互動(dòng)，打造有吸引力的產(chǎn)品并以極高的性?xún)r(jià)比讓大家尖叫等。所有這些都服務(wù)于打造參與感這一目的，參與感上來(lái)好感上來(lái)才可能產(chǎn)生口碑級的傳播。而一定規模的口碑級傳播事實(shí)上會(huì )在互聯(lián)網(wǎng)上形成一股不可見(jiàn)的信息洪流，蔓延到各個(gè)角落，這就是上面說(shuō)的正反饋，而這信息洪流沖擊到的地方既是小米在現實(shí)里的市場(chǎng)版圖。

　　總有人說(shuō)小米山寨蘋(píng)果，這是極為錯誤的，對于蘋(píng)果，產(chǎn)品本身就是目的，而對于小米，產(chǎn)品是達成參與感的手段。這是兩種可以并列的模式。極端的講小米似乎除了生產(chǎn)還和別的手機廠(chǎng)商一樣，別的做法幾乎全是新的。

　　真想學(xué)小米，單純模仿某個(gè)做法是沒(méi)用的，至少要做到兩點(diǎn)：一是認識到互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵是在意識空間搶占制高點(diǎn)；第二是你的組織結構、人的特征以及工作方法要與此相匹配。在這兩點(diǎn)上小米都走出了自己的路子，這是小米模式的創(chuàng )新之處，更多細節大家可以閱讀《參與感》這書(shū)。因為書(shū)里談的更詳細，在創(chuàng )新這點(diǎn)上就不再進(jìn)一步展開(kāi)，而會(huì )主要談?wù)勊�的隱憂(yōu)。但這不意味著(zhù)我否定這種模式。

　　小米模式的隱憂(yōu)

　　小米模式下社群、產(chǎn)品、組織結構是一個(gè)有機整體，比如以讓人發(fā)燒、尖叫為基本導向打造產(chǎn)品，基于產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )建社群，靠靈活的組織結構來(lái)從社群中吸取養分進(jìn)一步完善產(chǎn)品、組織有吸引力的活動(dòng)來(lái)以求持續擴大社群，這是一個(gè)持續反饋的環(huán)，作為結果會(huì )表現為參與感、忠誠度的提升，市場(chǎng)份額的擴大等。

　　正因為這是一個(gè)持續反饋的環(huán)，任何一個(gè)環(huán)節的停滯或斷裂都會(huì )導致整個(gè)模式的停滯和崩潰。

　　第一個(gè)可能會(huì )有問(wèn)題的環(huán)節是社群自身。形成社群的根本驅動(dòng)力其實(shí)是一種情感的力量，而不是理性，如果中國全是我這類(lèi)死理性派，小米模式是搞不起來(lái)的。雷軍說(shuō)小米是個(gè)文化公司，網(wǎng)上有人說(shuō)得腦殘者得天下其深層意指與此想通。而情感這東西其實(shí)分很多層次，看明星漂亮喜歡是一個(gè)層次，虔誠的宗教情感是另一個(gè)層次。而前者事實(shí)上容易因為欲望的無(wú)邊界特質(zhì)而導致審美疲勞進(jìn)而過(guò)氣，所以明星總是要想很多辦法來(lái)搏出位。小米選了發(fā)燒、尖叫的切入點(diǎn)事實(shí)上更類(lèi)似明星路線(xiàn)而不是宗教路線(xiàn)。選擇了這個(gè)之后就必須應對發(fā)燒、尖叫所帶來(lái)的挑戰，也就是說(shuō)要持續的做出讓人發(fā)燒、尖叫的東西。組織一旦背棄自己的使命就會(huì )開(kāi)始崩散，社群也一樣小米必須想辦法維持發(fā)燒與尖叫的初心，否則社群就會(huì )失去存續的基礎。

　　這樣一來(lái)問(wèn)題就出現了，小米可以持續產(chǎn)品持續讓人尖叫與發(fā)燒么？如果不行那就會(huì )呈現股市中常見(jiàn)的那種迅速繁榮-毀滅的模式。

　　這受兩個(gè)關(guān)鍵因素制約，一個(gè)是技術(shù)供給；一個(gè)是組織的創(chuàng )造能力。

　　從技術(shù)供給的角度上來(lái)看，這事是悲觀(guān)的。

　　回憶一下Windows的發(fā)展，就可以很好的理解這件事情。

　　Windows95相對于Dos 6.22及Windows3.1是一種石破天驚的變化，所以大家都記得這產(chǎn)品，Windows95到Windows XP又是一個(gè)巨大的變化所以人們也記得它，但其余Windows的變化并沒(méi)有讓人有那么深刻的印象，更像是小幅的改善。這點(diǎn)上需要從用戶(hù)的角度看，而不要從微軟的角度看。因為如果理性分析，從性能、安全等方面確實(shí)可以找到Windows的變化，但從用戶(hù)的角度看這種變化與前面所說(shuō)的變化量級是不同的。比如到Windows8的時(shí)候開(kāi)始菜單有沒(méi)有已經(jīng)是最大量級的變化了。

　　小米也一樣，小米剛一亮相依賴(lài)于模式的創(chuàng )新性?xún)r(jià)比上實(shí)在是讓人震撼，但越持續這種震撼性變化會(huì )越少，到后來(lái)很可能會(huì )和Windows一樣，各種變化體現為MIUI易用性上的逐步改善。雖然實(shí)際上平平淡淡才是真，但從讓人喜歡、提高參與感的角度來(lái)看平實(shí)的變化是極為不利的，對小米模式尤其是其中的社群部分平淡則很可能會(huì )像是慢性毒藥。

　　這不是某個(gè)公司的問(wèn)題，其根本起因是意識總容易跑的比現實(shí)快，主打文化情懷，又不是純粹的基于比特的產(chǎn)品（比如游戲），那期望與現實(shí)就容易拉開(kāi)差距。一個(gè)人的欲望可以迅速膨脹為擁有整個(gè)世界，但現實(shí)中的能力是不可能匹配這種膨脹速度的。

　　解決這問(wèn)題的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是擴充產(chǎn)品線(xiàn)，在手機上技術(shù)供給不夠，那就把道具換成其他的東西，比如電視，路由器，手環(huán)等等來(lái)重復自己在手機上的成功。這可以在一定程度上緩解問(wèn)題，但實(shí)際上卻可能使矛盾加深。原因很簡(jiǎn)單，如果說(shuō)為了達成尖叫這樣的目的需要的是搞定發(fā)動(dòng)機，但為了解決短期問(wèn)題卻總在車(chē)殼上做文章，那實(shí)際上就不利于問(wèn)題的解決。

　　更可怕的是這背后隱含了一種深刻的價(jià)值取向沖突。我們要知道死磕產(chǎn)品或技術(shù)與口碑營(yíng)銷(xiāo)骨子里需要的精神是極為不一樣的。迅速擴充產(chǎn)品線(xiàn)從營(yíng)銷(xiāo)的角度看正是期望的結果，因為可以復制同一模式擴大規模，但不利于在產(chǎn)品上做出根本性變化，形象點(diǎn)說(shuō)就是如果大家承認蘋(píng)果與自己有4~5年的差異，那這做法其實(shí)不利于縮減這種差距。這兩種價(jià)值取向的平衡實(shí)際上非常艱難，喬布斯應該是二選一的，所以他說(shuō)鮑爾默這類(lèi)銷(xiāo)售員其實(shí)會(huì )毀了一個(gè)公司，但在小米模式下等于要求這產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)兩者都要做好，因為他們是一個(gè)有機整體，這無(wú)疑是一個(gè)喬布斯都沒(méi)有解決過(guò)的挑戰。

　　托爾斯泰當年寫(xiě)過(guò)一個(gè)小故事后來(lái)被黃易借用變成了著(zhù)名的“蜜糖的故事”，他說(shuō)有個(gè)旅行者在沙漠里趕路。忽然，一群餓狼朝他追來(lái)。他大吃一驚，為生命而拼命狂奔。就在餓狼眼看就要追上的時(shí)候，他見(jiàn)到前面有口不知深淺的井，于是他不顧一切跳了下去。小米模式下等于要求這個(gè)人既要跑的快，又要長(cháng)的壯。這無(wú)疑很難，希望雷軍他們能解決好這一問(wèn)題，為大家提供更多的參考。

　　第二個(gè)隱憂(yōu)點(diǎn)則來(lái)自于組織結構。

　　小米模式下為了維持社群的熱度需要不停的有各種事情出來(lái)，這在MIUI上表現為10萬(wàn)人開(kāi)發(fā)模式與每周迭代，在營(yíng)銷(xiāo)上就表現為米粉的各種活動(dòng)。而為了讓這些高頻次發(fā)生的各種事情能有不錯的效果，則需要內部員工的投入與靈活應對。所以小米對組織結構也進(jìn)行了創(chuàng )新，把組織結構變成了三層：合伙人、核心主管、一般員工，同時(shí)弱化KPI.這種組織方式無(wú)疑是非常靈活的，傳統那種金字塔結構確實(shí)不可能支撐小米模式。

　　但這種組織方法也可能會(huì )讓一直以來(lái)存在于高科技行業(yè)的一個(gè)矛盾變得更尖銳。

　　高科技行業(yè)里工作者的工作往往都是些思維活動(dòng)，你沒(méi)法清晰度量好壞多少，但當分配利益時(shí)人們心里總是渴望一種相對的公平，在小米模式下因為徹底的人治，那確保公平的責任全在合伙人與核心主管身上。這事情是非常危險和麻煩的，因為人類(lèi)到現在為止還沒(méi)解決好這個(gè)問(wèn)題。公司的規模越大，事物越繁雜這事情的危險程度越高。沒(méi)人能保證絕對的公平，公平本身很像一種信念，KPI承載了這種信念。人們對KPI抱怨很多，更關(guān)鍵的原因很可能是感覺(jué)它不夠公平，小米模式下人代替了KPI的角色，這就會(huì )導致人們把抱怨的矛頭指向當事人，只不過(guò)對KPI的抱怨是顯式的，而對人的抱怨則是隱式的。抱怨的程度依賴(lài)于合伙人與核心主管的素質(zhì)，這里的素質(zhì)還不單是指能力，也還指這個(gè)時(shí)代普遍會(huì )感到陌生的品德。

　　為了高速應對各種變化，小米模式下天生容易比較辛苦，比較辛苦就容易滋生不滿(mǎn)。在公司順利發(fā)展時(shí)，每個(gè)人都可以分到成長(cháng)帶來(lái)的收益，矛盾就可以被對沖掉一部分所以表現還不明顯，但是一旦增長(cháng)陷入瓶頸，人們就會(huì )更加多的計較相對公平，這時(shí)才是危險的。小米模式與人關(guān)聯(lián)過(guò)緊，所以不太適合國際化，或者說(shuō)國際化的時(shí)候會(huì )損失自己的一部分優(yōu)勢，與此同時(shí)由于自己的高速增長(cháng)，達到某個(gè)份額后，在國內市場(chǎng)的增長(cháng)速度應該會(huì )減緩，那時(shí)候會(huì )比較考驗這個(gè)團隊。

　　結束語(yǔ)

　　現在一個(gè)比較離奇的事情是但凡是批評就是各種黑，但凡是說(shuō)好的就是被收買(mǎi)了。所以我寫(xiě)一篇即說(shuō)好的也說(shuō)不好的來(lái)看看是啥效果，不知道會(huì )不會(huì )變成被收買(mǎi)了的黑。

　　我們身處的這個(gè)時(shí)代有許多新現實(shí)值得思考，找到他們的答案比黑什么的有意思多了。比如：如果說(shuō)破壞性創(chuàng )新是跳躍性的，你怎么尋找到破壞性創(chuàng )新？再比如如果KPI失去效力，那如何組織一個(gè)規模龐大的公司？互聯(lián)網(wǎng)思維是顛覆性的，但實(shí)際應用中又會(huì )有哪些限度？

　　這次嘗試的正是理性點(diǎn)分析下近年來(lái)最火的小米模式。