作者：楊少龍 出版：中信出版社

    華為，是世界上最神秘的企業(yè)之一，其在國內國際市場(chǎng)上攻城掠地，被國外企業(yè)稱(chēng)為來(lái)自中國的“野蠻人、攪局者、東方幽靈”。從不正面回應媒體評論的華為掌門(mén)人任正非，始終不上市的華為，葫蘆里究竟賣(mài)的什么藥？現在有機會(huì )在眾聲紛擾中捕獲一些較為詳實(shí)的細節了：通過(guò)曾在華為工作8年的“臥底”楊少龍歷時(shí)5年寫(xiě)就的這本《華為靠什么》，走進(jìn)華為、走進(jìn)狼文化，尋路華為的無(wú)敵之方。

    1987年，任正非創(chuàng )立6人“小作坊”華為，以堂·吉訶德式的無(wú)畏精神，從貿易起步誤打誤撞進(jìn)入交換機領(lǐng)域，度過(guò)了國內程控交換機市場(chǎng)“七國八治”的“戰國時(shí)代”，以技術(shù)和攻關(guān)雙線(xiàn)并舉打通了政府和市場(chǎng)的任督二脈，而后又一步步闖入國際市場(chǎng)。被阻擊、被提防，華為的成長(cháng)道路可謂步步驚心。就是在這樣看似山重水復無(wú)路處，以任正非為核心的華為企業(yè)采取由邊緣到中心逐步包抄的圈地式戰略，幾度令?lèi)?ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、朗訊、思科等國際大鱷錯愕不止。2012年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入2202億元，成為與愛(ài)立信并駕齊驅的全球最大的電信設備制造商；2013年，華為在全球部署的LTE商用網(wǎng)絡(luò )和EPC商用網(wǎng)絡(luò )，名列世界第一。目前，華為智能手機大規模突破歐洲、美國、日本等高端市場(chǎng)防線(xiàn)，全球熱銷(xiāo)。

    華為的成長(cháng)、成功是偶然之中的必然，必然之中的偶然，辛酸辛苦之中透著(zhù)“西學(xué)為體、中學(xué)為用”的大智慧。透過(guò)一次次交織了榮光與夢(mèng)想的華為歷史大事件，透過(guò)任正非的變與不變，在重重矛盾之中略可窺見(jiàn)華為成功的幾點(diǎn)奧秘。

    研發(fā)人員拼死奉獻：作者驕傲地引用了來(lái)自阿爾卡特的一份調研分析報告（2004年前后）：華為研發(fā)人員年平均收入3萬(wàn)美元，而阿爾卡特為15萬(wàn)美元；華為研發(fā)人員年平均工作超3000小時(shí)，而阿爾卡特約為1400小時(shí)，華為1元錢(qián)的研發(fā)投入相當于阿爾卡特10元的投入。這是華為驕人業(yè)績(jì)的來(lái)源之一。但從另一面來(lái)分析，收入與阿爾卡特相差5倍，工作時(shí)間卻被拉長(cháng)了1倍，在這樣的高壓環(huán)境下，華為員工生活樂(lè )趣在哪里？他們拼命工作的動(dòng)力在哪？是任正非的領(lǐng)袖魅力？自我實(shí)現的精神動(dòng)力？還是來(lái)自生存的壓力？或許更多的是中國與西方國家人力成本的巨大差異，讓中國研發(fā)人員不得不接受這樣的現實(shí)，畢竟他們的福利待遇在中國具有相當的比較優(yōu)勢。此中苦樂(lè )，只有華為人自知，但基于員工的巨量付出而取得的低成本優(yōu)勢，真的值得驕傲的嗎？擴展開(kāi)來(lái)，中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢，值得驕傲嗎？即使是在歷史的必然中，我們也當保持正常思維的清醒。中國企業(yè)當以更多的管理創(chuàng )新、流程創(chuàng )新降低企業(yè)運行成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，而不應過(guò)度弘揚“以廠(chǎng)為家”、“以企業(yè)為家”的理念，當然也包括華為的“床墊文化”。一個(gè)令員工的生命中只有工作這一件事，而忘記生活的企業(yè)，是不能稱(chēng)為優(yōu)秀企業(yè)的。

    銷(xiāo)售人員攻堅苦戰：華為在成長(cháng)初期，便以小螞蟻的體量迎戰國際大象，其技術(shù)難度、市場(chǎng)難度可想而知，此時(shí)拼技術(shù)差距尚遠，拼渠道基礎太薄，華為有的便是人、精神、文化，可并稱(chēng)支撐華為化危機為機遇的三張王牌�；厥兹A為往事，人、從、眾，華為就是以人海戰略打贏(yíng)了在中華大地上的圈地戰。華為起步之初，任正非便提出了“狼狽組織計劃”，組成由客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、售后技術(shù)人員等20多人為一組的團隊，奔赴全國270多個(gè)地區經(jīng)營(yíng)部，北至大興安嶺的各農墾管理局都有專(zhuān)人負責把守。對于攻不下的硬骨頭，華為銷(xiāo)售人員可駐守客戶(hù)單位長(cháng)達半年，掃水、掃地、擦桌子，攻下關(guān)系堡壘。在山東聊城，華為就是憑借這樣用滴水穿石的精神實(shí)現了銷(xiāo)售額由0到2億的突破飛越。如此銷(xiāo)售手法，對于今天的高科技企業(yè)或許已不可想象，但華為就是在這樣不可想象中拼出了碩大的業(yè)績(jì)版圖。華為主帥任正非由帶領(lǐng)6人的奇兵小將變成統帥數萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人的大元帥，其文武兼備、內外雙修的功力絕非普通企業(yè)家可比。在這一點(diǎn)上，或許還真如本書(shū)作者所說(shuō)的，任正非從毛澤東思想中汲取了足夠的養分。

    華為主帥任正非的鐵血手腕：高科技企業(yè)非生即死，不進(jìn)則退，絕無(wú)中間路徑可供徘徊，要想攻占國際市場(chǎng)，中國式獵手不僅需要鳥(niǎo)槍換炮，更要引進(jìn)國際化玩法。中國民企傳統的企業(yè)管理方式高耗低效，伴隨企業(yè)的不斷成長(cháng)，癥結終將越聚越多，越集越大。1998年任正非力排眾議，斥20億元巨資引進(jìn)IBM管理模式。全盤(pán)西化的代價(jià)是巨大的，員工的情感不適、內部管理的關(guān)系不適、對外銷(xiāo)售的流程不適、磨合期的文化不適，令華為員工頗有異議。有人呼吁要本土化改良西方管理流程，但任正非卻拿出了破釜沉舟的蠻勁與勇氣，強令企業(yè)上下先行無(wú)條件全盤(pán)接受西式流程，要按“先僵化、后優(yōu)化”的步驟走，不適應的人下崗，抵觸的人撤職，這股唯我獨尊、說(shuō)一不二的霸氣，任正非確為此中王者。筆者還是認為這是兵行險招，中國企業(yè)采用西式管理模式失敗的案例遠比成功的案例多，華為也為此付出了不少學(xué)習成本，因此而流失的一批優(yōu)秀人才想必也讓任正非痛心吧。不過(guò)話(huà)說(shuō)回來(lái)，對于華為這樣風(fēng)生水起的明星企業(yè)，最不缺少的就是人，當然也包括各類(lèi)人才。

    戰國市場(chǎng)上的太極真功：任正非讓國際企業(yè)見(jiàn)識了中國功夫、中國力量，這是中國人的驕傲。華為向世界證明了中國人是最懂得變通、合作以及絕地反擊的。華為開(kāi)拓國際市場(chǎng)，初起時(shí)屢戰屢敗，海外客戶(hù)對華為缺乏了解信任，另外很多成熟的海外市場(chǎng)已早被全球頂尖的跨國運營(yíng)商壟斷，當華為海外業(yè)務(wù)略有起色，意圖登陸北美之際，便遭遇了國際勁旅思科的強勁狙擊，以技術(shù)侵權的名義對華為發(fā)起了驅逐戰。這場(chǎng)名動(dòng)海內外的專(zhuān)利之爭，最終在華為強大的律師及專(zhuān)家技術(shù)團隊的攻勢下，雙方握手言和。華為不僅證明了自身的清白，而且同老牌美企3Com結成同盟，強大的思科為此必須三思后行，一招一式也受到了來(lái)自美國企業(yè)的牽制。此一役，讓國際競爭對手領(lǐng)教了華為面對國際糾紛時(shí)老到的太極功夫，其遠征的耐力和霹靂手段同樣不容小視�！按笮l挑戰巨人歌利亞”，華為雖勝，但卻付出了沉重的代價(jià)，國際“友商”對華為的戒備更森嚴了，華為的遠征又陷入僵局。就在此時(shí)，任正非提出了“以土地換和平”的合作戰略，通過(guò)與國際巨鱷合作，以市場(chǎng)換生存，在腹背受壓之時(shí)，硬是走出了一條以結盟謀發(fā)展，合縱聯(lián)合的持續發(fā)展之路。營(yíng)商之道，沒(méi)有永遠的敵人也沒(méi)有永遠的朋友，能猛攻、善變通的任正非，其在戰略戰術(shù)上還真深獲東方古老哲學(xué)的精髓。

    任正非一向低調，如果我們將他不接受媒體采訪(fǎng)理解成避免“言多必失”的盾牌，那么華為不上市卻并非任正非主動(dòng)選擇的結果。華為在世紀之交時(shí)也曾兩度準備上市，卻最終因種種原因擱淺。凡事總有兩重性，假如說(shuō)不上市成就了華為的低調神秘，那么上市則將助力華為再度融資，完成從骨骼到肌肉的二次發(fā)育。華為上市的突破口在哪里？最擅長(cháng)打太極的任正非又將如何為企業(yè)的IPO排兵布局？如何突破員工持股比例不符合規定的雷區？書(shū)中沒(méi)有明確的答案。面對未來(lái)的含糊其辭是經(jīng)驗類(lèi)書(shū)籍的定式，我們也只能在變化的市場(chǎng)和動(dòng)蕩的經(jīng)濟時(shí)局中猜測答案。

    從國際競爭再回到華為內部管理，任正非執掌華為27年，華為的每一步成長(cháng)足跡都深深烙著(zhù)他個(gè)人的精神印痕。不論企業(yè)內部推行的集體決策與三權分立，還是接班人輪值制度，深諳此中之道的中國人都明白，不論任正非的名義持股比例幾何，不論臺面上的權利制度如何，任正非都是華為的主教。如今，任正非已到了古稀之年，代際交接之時(shí)，這個(gè)在當今世界具有獨一無(wú)二競爭力的中國企業(yè)能否不斷注入新的生命之源，贏(yíng)得基業(yè)長(cháng)青，一切尚在未定之天。