幾年之前，諾基亞手機還是全球許多商學(xué)院和設計學(xué)院研究的重要樣本，分別用來(lái)給學(xué)生講解如何確定產(chǎn)品的品牌和市場(chǎng)定位。無(wú)獨有偶，2008年美國金融危機之前，將在這場(chǎng)危機中遭受重創(chuàng )的幾家跨國投行，仍是金融冒險和創(chuàng )新的最好范例。至于數字產(chǎn)品領(lǐng)域曾引發(fā)超高評價(jià)，卻最終曇花一現陷入困境的例子，就更多了。

    以惠普公司具有傳奇色彩的前CEO、最終卷入丑聞的卡莉·菲奧莉娜為代表的一些商界領(lǐng)袖，早已意識到，21世紀的商業(yè)領(lǐng)域面臨著(zhù)越來(lái)越顯著(zhù)的不確定性，企業(yè)、創(chuàng )業(yè)者很可能因為技術(shù)創(chuàng )新甚至模仿、跟風(fēng)而偶然成功，攀升到不可思議的高點(diǎn)，也可能不可抑制的滑向迅速衰落，就像諾基亞和摩托羅拉那樣，在很短的時(shí)間內成為歷史名詞。

    原因在于，首先，隨著(zhù)技術(shù)的快速發(fā)展、技術(shù)領(lǐng)域的融合，業(yè)務(wù)的邊界變得不再清晰，企業(yè)所面對的競爭對手已經(jīng)不是過(guò)去狹義上的同行，而完全可能遇到過(guò)去業(yè)務(wù)毫不相干的其他行業(yè)企業(yè)甚至是協(xié)作伙伴。蘋(píng)果公司就是在與谷歌長(cháng)期合作之后，猝不及防迎來(lái)了對方發(fā)布的安卓系統，輸掉了數字戰爭的第一局。并且，企業(yè)需要不斷探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而保證擁有真正符合市場(chǎng)需求的核心技術(shù)和能力。其次，了解顧客的需求比以往什么時(shí)候都顯得緊迫。消費者比過(guò)去任何時(shí)候都更加不耐心，期望不斷調整。第三，不同的產(chǎn)品和服務(wù)必須整合在一起。過(guò)去那種分別由不同的軟件和硬件部門(mén)獨立運作的公司架構，而今已經(jīng)變得不合時(shí)宜。第四，界定正確或錯誤的思路已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。一款曾經(jīng)失敗的產(chǎn)品不意味著(zhù)現在或今后仍不適用，同樣，成功產(chǎn)品也可能在巨大輝煌之后，突然變得不受歡迎。

    簡(jiǎn)言之，企業(yè)而今面對的是特別模糊、復雜、具有風(fēng)險，難以預測和把握的問(wèn)題。全球知名創(chuàng )新和設計專(zhuān)家、著(zhù)名創(chuàng )新公司青蛙設計公司創(chuàng )意總監亞當·理查德森將這種問(wèn)題稱(chēng)為X問(wèn)題——X代表著(zhù)極致化的風(fēng)險性和復雜性，有神秘之意，意味著(zhù)“十字路口”的含義，當然，也代表著(zhù)機會(huì )。在他看來(lái)，解決X問(wèn)題，必須要克制過(guò)去以來(lái)在許多行業(yè)、企業(yè)獲得廣泛應用的標準化、流程化的思路方法，要在充分認識偶然性的情況下，對日漸模糊的行業(yè)邊界、越來(lái)越挑剔的用戶(hù)需求、融合越來(lái)越緊密的實(shí)體產(chǎn)品與軟件及市場(chǎng)競爭特點(diǎn)形成充分認識。

    亞當·理查德森供職的青蛙設計公司，與蘋(píng)果公司建立了多年合作關(guān)系，是喬布斯多款革命性產(chǎn)品的幕后創(chuàng )意英雄。這家公司還廣泛服務(wù)迪士尼、通用、惠普、強生、西門(mén)子等全球知名企業(yè)，提供實(shí)體產(chǎn)品和軟件等多領(lǐng)域的創(chuàng )新設計咨詢(xún)，也因此積累大量翔實(shí)可行的創(chuàng )新實(shí)驗經(jīng)驗。亞當·理查德森所著(zhù)的《X創(chuàng )新：企業(yè)逆境重生》一書(shū)，強調指出X問(wèn)題帶給企業(yè)特殊挑戰，給出了一套“X創(chuàng )新框架”，用以診斷X問(wèn)題，以增強企業(yè)把握未來(lái)的適應生存能力。

    亞當·理查德森搭建的“X創(chuàng )新框架”，由四種方法組成：沉浸、整合、擴張和適應。沉浸法就是要廣泛借助社交網(wǎng)絡(luò )和人際接觸，打破大中型企業(yè)而今依賴(lài)的數據分析，去捕捉用戶(hù)更具體的信息，找到不同用戶(hù)需求上的變量。在大數據時(shí)代，提到打破數據分析，似乎有些令人奇怪，但實(shí)際上管理大師亨利·明茨伯格很早以前就曾指出，數據分析的確有效，但因過(guò)多加工整合，會(huì )流失最為關(guān)鍵的個(gè)體差異，從而使其應用價(jià)值下降。書(shū)中指出，企業(yè)應組成一支多技術(shù)背景的團體來(lái)執行對用戶(hù)信息的多維度研究，借鑒人類(lèi)學(xué)的研究方法，與具體的一個(gè)個(gè)用戶(hù)開(kāi)展可用性測試等合作。沉浸法還可以用于補充產(chǎn)品、改進(jìn)公司目標與戰略管理等工作。沉浸的目的在于，通過(guò)盡可能完整的了解用戶(hù)，對產(chǎn)品如何融入他們的生活，如何幫他們完成任務(wù)，以及如何對新的生活方式和活動(dòng)產(chǎn)生影響進(jìn)行把握。

    整合是為了將各種產(chǎn)品（包容硬件、軟件和服務(wù)）和用戶(hù)接觸點(diǎn)統一成為一個(gè)系統，以提供單個(gè)產(chǎn)品無(wú)法達到的功能、優(yōu)勢和體驗。這需要企業(yè)適應數字時(shí)代、各類(lèi)業(yè)務(wù)融合發(fā)展的特性，重建生態(tài)系統，并優(yōu)化用戶(hù)可能與企業(yè)發(fā)生一切關(guān)聯(lián)點(diǎn)（即接觸點(diǎn)）。這本書(shū)為此給出了青蛙設計為邁拓硬盤(pán)公司提供創(chuàng )新咨詢(xún)方案，及具體實(shí)施的全過(guò)程介紹。亞當·理查德森提醒指出，生態(tài)系統創(chuàng )新的難度相當驚人，因為生態(tài)系統很難準確辨識，又帶有脆弱性。

    擴張就是要借助業(yè)務(wù)邊界模糊的機遇，積極延伸現有產(chǎn)品。電腦配件廠(chǎng)商羅技公司就曾基于補充產(chǎn)品進(jìn)行擴張，專(zhuān)注于那些基于人機互動(dòng)的產(chǎn)品，尋求那些正在向成長(cháng)期發(fā)展的產(chǎn)品，努力發(fā)揮該公司用戶(hù)體驗、設計、人機工程等熟悉和擅長(cháng)的領(lǐng)域的優(yōu)勢。而惠普、甲骨文、IBM都曾在強大的組織機能基礎上，主動(dòng)推動(dòng)更大范圍的擴張。

    正如達爾文所說(shuō)，能生存下來(lái)的物種并非最強或者最聰明的，而是最能適應變化的�！癤創(chuàng )新框架”的第四步適應，要求企業(yè)具備了解當下技術(shù)、市場(chǎng)環(huán)境狀態(tài)，預見(jiàn)未來(lái)變化，洞察危險和機遇的能力，并能夠通過(guò)提供新產(chǎn)品、按需整合內部能力和外部合作方等方式，來(lái)達成對環(huán)境的良好適應。書(shū)中為此舉出了蘋(píng)果公司、豐田汽車(chē)等多個(gè)能夠證明適應環(huán)境重要性的企業(yè)案例，并補充指出，企業(yè)不斷增強捕捉“體驗缺口”的能力，優(yōu)化內部架構，建立起可以容納激進(jìn)式創(chuàng )新但仍能彌合內部團結合作的企業(yè)文化。