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序言創(chuàng )新者的災難

通訊錄、攝影機、尋呼機、手表、地圖、書(shū)籍、旅行游戲、手電筒、家用電話(huà)、錄音機、收銀機、隨身聽(tīng)、計時(shí)器、鬧鐘、錄音電話(huà)、黃頁(yè)、錢(qián)夾、鑰匙、日常用語(yǔ)手冊、晶體管收音機、掌上電腦、車(chē)載導航儀、遙控器、航空售票處、報紙和雜志、電話(huà)號碼查詢(xún)服務(wù)、旅行社和保險經(jīng)紀人、美食指南和便攜式計算器。
　　所有這些東西有什么共同點(diǎn)？
　　上面列舉的每個(gè)領(lǐng)域都存在“大爆炸式創(chuàng  )新”的受害者，或者說(shuō)都有正在成為大爆炸式創(chuàng  )新受害者的人們。大爆炸式創(chuàng  )新是一種有著(zhù)巨大能量的創(chuàng  )新過(guò)程，能在數月甚至數日之內撼動(dòng)那些根基牢固的企業(yè)。
　　一旦顛覆橫空出世，競爭對手基本上沒(méi)有機會(huì )做出反應。在成熟的行業(yè)內，商品會(huì )突然成為明日黃花，而其供應鏈會(huì )突然變得岌岌可危，甚至可能支離破碎。如果不能搶在顧客之前發(fā)現顛覆正在沖擊市場(chǎng)，等你明白過(guò)來(lái)，游戲就已經(jīng)結束了。
　　對于在位企業(yè)和他們精心制訂的戰略計劃而言，大爆炸式創(chuàng  )新就是創(chuàng  )新者帶來(lái)的一場(chǎng)災難，本書(shū)將幫助大家避免這種災難。
　　不過(guò)首先讓我們進(jìn)行一下自我介紹。在職業(yè)生涯中的多數時(shí)間里，我們兩人一直在單獨和合作研究顛覆性創(chuàng  )新的發(fā)展演變。在撰寫(xiě)本書(shū)之前，我們曾著(zhù)有《釋放殺手級應用》（UnleashingtheKillerApp）和《跨越S曲線(xiàn)》（JumpingtheS?Curve）等書(shū)。我們在這些著(zhù)作的基礎上撰寫(xiě)了《大爆炸式創(chuàng  )新》一書(shū)，深入分析和探討了新科技對現代化企業(yè)的發(fā)展戰略和流程的影響。
　　《釋放殺手級應用》是相對早期的一本書(shū)，探討了互聯(lián)網(wǎng)和其他數字化技術(shù)如何從企業(yè)的后臺走到幕前，不再僅僅支持戰略變革，而成為戰略變革的推動(dòng)力。
　　《跨越S曲線(xiàn)》同樣探討了顛覆性科技誕生的間隔越來(lái)越短的現象。面對顛覆性科技越來(lái)越強大的破壞力，企業(yè)要如何才能幸免于難？該書(shū)為致力于從事這方面工作的企業(yè)領(lǐng)導者提供了一些至關(guān)重要的建議和意見(jiàn)。
　　多年來(lái)，我們對顛覆性創(chuàng  )新不斷變化的本質(zhì)持續不斷地進(jìn)行著(zhù)研究，與埃森哲卓越績(jì)效研究院（AccentureInstituteforHighPerformance）合作進(jìn)行了眾多分析工作，這些研究正是《大爆炸式創(chuàng  )新》的核心所在。
　　我們研究的對象是30多種行業(yè)內競爭和戰略變革的本質(zhì)。為此，我們對100多份詳細的案例進(jìn)行了分析，其中多數是最近的案例。我們整理出了眾多大爆炸式創(chuàng  )新的案例。這些顛覆摧毀了一些世界知名企業(yè)的發(fā)展計劃，有些甚至給這些企業(yè)帶來(lái)滅頂之災，但它們的出現似乎毫無(wú)預警。我們也對企業(yè)家、發(fā)明者和新舊企業(yè)的高管們進(jìn)行了深入的訪(fǎng)談。他們如何搶在競爭對手之前發(fā)現潛在的顛覆？他們如何找到最快速且最廉價(jià)的方式來(lái)對這些顛覆進(jìn)行試驗，確定何時(shí)才是這些顛覆發(fā)生的黃金時(shí)間？我們已經(jīng)發(fā)現了這些秘密。
　　許多引人注目的例子來(lái)自新世紀里一些最受人仰慕的科技創(chuàng  )新企業(yè)，其中包括谷歌、蘋(píng)果、三星、索尼和微軟等公司，這一點(diǎn)并不讓人感到意外。其他部分案例則來(lái)自一些人們最近才有所耳聞的企業(yè)，其中包括房屋短期租賃網(wǎng)站Airbnb、打車(chē)應用Uber、眾籌網(wǎng)絡(luò )平臺Kickstarter和在線(xiàn)教育網(wǎng)站Udacity等初創(chuàng  )企業(yè)。
　　還有一些創(chuàng  )新來(lái)自在位企業(yè)，這些企業(yè)已經(jīng)掌握了大爆炸式創(chuàng  )新的技術(shù)，利用現有的資產(chǎn)和能力推出了全新的產(chǎn)品和服務(wù)。有些創(chuàng  )新者甚至還不能算作公司，它們只是一些試驗，卻出其不意地取得了巨大的成功。在本書(shū)中，你將看到學(xué)術(shù)界人士、藝術(shù)家甚至一位高中生，他們偶然間成功地創(chuàng  )造了大爆炸式創(chuàng  )新，打亂了大型上市公司的發(fā)展戰略。
　　當然，我們的研究工作并非完全從零開(kāi)始。在此之前，已有大量文獻作品探討了顛覆性科技如何影響商業(yè)戰略的制訂和執行，而這些作品的數量仍在不斷增加，其中就包括我們參與撰寫(xiě)的書(shū)籍。關(guān)于這些作品，此處無(wú)須贅言，其中許多作品不僅現在依然適用，而且是必讀之作，尤其是約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克和歷史學(xué)家托馬斯·庫恩（ThomasKuhn）的作品。我們也應重點(diǎn)指出，研究者卡洛塔·佩雷斯（CarlotaPerez）對“大爆炸”這個(gè)詞的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引殺手級應用軟件的技術(shù)。
　　但我們關(guān)于大爆炸式創(chuàng  )新流程的發(fā)現也有別于過(guò)去有關(guān)戰略和競爭的觀(guān)點(diǎn)，我們將簡(jiǎn)要探討這種差異出現的原因。
　　在過(guò)去的25年里，有關(guān)顛覆性創(chuàng  )新的學(xué)術(shù)觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)歷了各有鮮明特征的三個(gè)階段。
　　在信息化時(shí)代之前，傳統觀(guān)念認為新市場(chǎng)的建立遵循的是自上至下的方式，創(chuàng  )新者會(huì )針對有能力也有意愿支付高價(jià)的顧客開(kāi)發(fā)差異化的商品。我們常常稱(chēng)這些商品為“奢侈品”�；趯σ幠＝�(jīng)濟和規模效應的了解，人們后來(lái)可能會(huì )推出這些商品的簡(jiǎn)化版本，并且以較低價(jià)格出售，借此慢慢進(jìn)入大眾市場(chǎng)。
　　以汽車(chē)配件為例。部分汽車(chē)配件最初也一度被視為奢侈品，但現在多數已經(jīng)成了標準配置，例如動(dòng)力轉向裝置、車(chē)鎖、車(chē)窗和制動(dòng)裝置、高端音響設備甚至是天窗。不過(guò)當前入門(mén)級豪華汽車(chē)的真正成本遠遠低于20世紀50年代普通汽車(chē)的價(jià)格。
　　哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授認為，公司要想獲得競爭優(yōu)勢，唯一的方法就是遵循三條“基本競爭戰略”中的一條來(lái)進(jìn)行創(chuàng  )新。這三條戰略采用的均是自上至下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差異化戰略，提供與眾不同的產(chǎn)品，從而賺取溢價(jià)，或優(yōu)化產(chǎn)品的效率，以低于競爭對手的價(jià)格出售。波特的第三條基本競爭戰略有別于前兩條，為集中化戰略，即將公司的重點(diǎn)放在針對某一細分市場(chǎng)提供極其卓越的服務(wù)上。不過(guò)，低成本和高價(jià)值這兩條戰略不能同時(shí)采用。
　　但在其1997年的重要著(zhù)作《創(chuàng  )新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）中，克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）對自上至下的創(chuàng  )新觀(guān)點(diǎn)提出了質(zhì)疑，并且提出了充分的理由，他辯稱(chēng)，顛覆常常采用的是自下至上的方式。在這個(gè)顛覆性創(chuàng  )新理論主導的第二個(gè)階段，與當前的市場(chǎng)競爭者相比，顛覆性技術(shù)并不能提供更高的價(jià)值或更多的特色，但其價(jià)格會(huì )實(shí)惠很多，至少對于那些可以為了價(jià)格而略微放棄質(zhì)量標準的顧客來(lái)說(shuō)如此。
　　克里斯坦森舉了一個(gè)非常著(zhù)名的例子，這個(gè)例子解釋了采用新液壓驅動(dòng)設施的挖掘設備如何取代了過(guò)去靠纜繩驅動(dòng)的機器。早期的液壓挖掘機相對而言?xún)r(jià)格比較便宜，但動(dòng)力不足，難以進(jìn)行大型工作，所以他們的制造者通過(guò)銷(xiāo)售小型的反鏟挖溝機創(chuàng  )造了一個(gè)利基市場(chǎng)。這種反鏟挖溝機可以用于為郊區的住宅開(kāi)挖地下室。
　　但對于重型單斗挖掘機的制造商來(lái)說(shuō)，這個(gè)利基市場(chǎng)規模太小，他們并不在乎。不過(guò)隨著(zhù)時(shí)間流逝，液壓技術(shù)得到改進(jìn)，小型機器的性能也得到了完善，足以爭奪在位企業(yè)的每個(gè)細分市場(chǎng)，與它們進(jìn)行競爭。最終，液壓設備的功能達到了與纜機完全一樣的水平，而且價(jià)格更加實(shí)惠。顛覆者們取代了眾多之前的公司，成了業(yè)內新的領(lǐng)頭羊。
　　為了避免創(chuàng  )新者的窘境，克里斯坦森鼓勵在位企業(yè)警惕顛覆性技術(shù)以低質(zhì)量替代品的形式出現。這些技術(shù)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)首先會(huì )選擇利潤相對最低的顧客，然后隨著(zhù)技術(shù)的改進(jìn)，逐漸提升自身的能力，與市場(chǎng)領(lǐng)導者進(jìn)行競爭。他認為，在這種競爭模式下，企業(yè)高管如果能發(fā)現顛覆出現的苗頭，就會(huì )擁有充分的時(shí)間來(lái)采取應對措施。他們可以測試新技術(shù)，并且做好準備迎接市場(chǎng)的轉變。當產(chǎn)品的價(jià)格和性能可以被主流顧客們所接受時(shí)，轉變就會(huì )發(fā)生。
　　在關(guān)于創(chuàng  )新的戰略性思考的第三個(gè)階段，《藍海戰略》（BlueOceanStrategy）一書(shū)的兩位作者W.錢(qián)·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）對自下至上的漸進(jìn)式顛覆的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了更新。他們舉出了眾多關(guān)于創(chuàng  )新者的例子，這些創(chuàng  )新者不再考慮傳統的產(chǎn)品和競爭對手，而是在成熟的既有商品領(lǐng)域中發(fā)現尚未得到滿(mǎn)足的新需求，或多或少地采取從側面包抄的方式進(jìn)入這些市場(chǎng)。
　　根據這種觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)了解顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的各種特征的關(guān)心程度，創(chuàng  )新者可以針對特定的細分市場(chǎng)增減部分產(chǎn)品或服務(wù)的特色。兩位作者解釋?zhuān)?yáng)馬戲團（CirqueduSoleil）沿用了傳統馬戲團的許多特色，但同時(shí)通過(guò)取消明星表演、動(dòng)物表演和多個(gè)表演舞臺等舉措降低了成本。此后，馬戲團也增加了部分特色，例如藝術(shù)編排和獨一無(wú)二的表演場(chǎng)所等。太陽(yáng)馬戲團營(yíng)造了一片“藍�！�，其價(jià)格比普通馬戲團高出許多，但吸引了可能對馬戲團表演完全不感興趣的顧客群。
　　現在，我們已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng  )新的第四個(gè)階段，即大爆炸式創(chuàng  )新的時(shí)代。新的顛覆不僅會(huì )從上面、底部或者側面來(lái)對現有市場(chǎng)進(jìn)行攻擊，而且會(huì )從三個(gè)方面同時(shí)發(fā)起進(jìn)攻。創(chuàng  )新者的產(chǎn)品同新技術(shù)的指數增長(cháng)和成本不斷降低密切相關(guān)，可以同時(shí)做到質(zhì)量更優(yōu)、價(jià)格更低且更具針對性。他們不是針對哪一組用戶(hù)，而是面向所有（或幾乎所有）顧客。這種創(chuàng  )新不是顛覆性創(chuàng  )新，是破壞型創(chuàng  )新（devastatinginnovation）。
　　大爆炸式創(chuàng  )新的問(wèn)世具有突如其來(lái)的特點(diǎn)。對傳統的戰略理論方法而言，大爆炸式創(chuàng  )新的這種特征是一個(gè)難以逾越的障礙。波特那些小心翼翼制定的戰略可能會(huì )立刻失效，克里斯坦森所推薦的響應方式相對而言可能輕松一點(diǎn)，此外還有一種方法是聰明地尋找他人尚未進(jìn)入的藍海，但這兩種理論都會(huì )是一種災難。如果你是在針對改善質(zhì)量或降低價(jià)格來(lái)進(jìn)行創(chuàng  )新，同時(shí)希望市場(chǎng)能夠靜止不動(dòng)，這種假設會(huì )是非常危險的。
　　你所面臨的新競爭完全不受你的約束，而且根本不遵循原來(lái)的規則。大爆炸式創(chuàng  )新甚至可能沒(méi)想與你的產(chǎn)品進(jìn)行競爭。他們一門(mén)心思要尋找新市場(chǎng)，以最快的速度抓住最多顧客的注意力，而你可能僅僅是受到了附帶的傷害。
　　本書(shū)分為兩大部分。我們首先對大爆炸式創(chuàng  )新奇怪的特征進(jìn)行了深入分析和探討，包括其起源、實(shí)施以及在通常情況下會(huì )帶來(lái)的巨大影響力。此后，我們展示了公司面對行業(yè)內出現大爆炸式創(chuàng  )新時(shí)應如何采取應對方式，從而避免受到重創(chuàng  )，以及公司如何能駕馭大爆炸式創(chuàng  )新非凡的潛力，從而改造自己的企業(yè)，并且重新定義自己的市場(chǎng)。
　　盡管我們主要針對的是現有企業(yè)的高管們，但有關(guān)大爆炸式創(chuàng  )新的經(jīng)驗教訓同樣適用于正在進(jìn)行初次創(chuàng  )業(yè)的人們。如果取得成功，這些創(chuàng  )業(yè)者們很快也會(huì )成為在位企業(yè)的領(lǐng)導者。不管你從事什么工作，身處何種行業(yè)，或者企業(yè)規模有多大，新的首要任務(wù)必定是針對這些新的顛覆制訂戰略、采取舉措并且進(jìn)行競爭。鑒于此，我們將大爆炸式創(chuàng  )新的實(shí)踐者們統稱(chēng)為創(chuàng  )新者，不管他們來(lái)自初創(chuàng  )企業(yè)還是在位企業(yè)。
　　本書(shū)的第一部分對大爆炸式創(chuàng  )新的現象進(jìn)行了深入剖析，探討了什么是大爆炸式創(chuàng  )新（第1章）、推動(dòng)大爆炸式創(chuàng  )新出現的經(jīng)濟力量（第2章）以及大爆炸式創(chuàng  )新從誕生到滅亡的不同尋常的生命周期（第3章）。
　　第二部分將會(huì )探討企業(yè)如何改造自身，創(chuàng  )造自己的大爆炸式創(chuàng  )新，并且避免業(yè)內其他企業(yè)的大爆炸式創(chuàng  )新給自己帶來(lái)致命的沖擊。這一部分將圍繞大爆炸式創(chuàng  )新生命周期的四個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。我們借用了描繪已知宇宙的誕生和終結的宇宙大爆炸理論的命名方式：奇點(diǎn)（第4章）、大爆炸（第5章）、大擠壓（第6章）以及熵（第7章）。圖0—1顯示了這四個(gè)階段的劃分。根據該圖的形狀，我們將其命名為“魚(yú)翅圖”。

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