這是基于互聯(lián)網(wǎng)，集結群體智慧創(chuàng )作出的一本書(shū)。去年4月，《企業(yè)轉型六項修煉》互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作平臺上線(xiàn)，此后一年時(shí)間里經(jīng)歷了多次版本更新與迭代開(kāi)發(fā)，通過(guò)微信、微博及網(wǎng)絡(luò )社區吸引來(lái)自全國的共同創(chuàng )作者討論。書(shū)中許多觀(guān)點(diǎn)都各有出處，集合了近年來(lái)被引進(jìn)到我國的歐美日國家管理、創(chuàng )新、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化等多個(gè)領(lǐng)域的新銳思想，以及本土和海外企業(yè)的鮮活案例。

    全書(shū)首先探討了企業(yè)轉型變革的必要性。彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò)，我們要洞悉那些正在發(fā)生的、重要的但是看起來(lái)似乎微不足道的事件，因為這些事件很可能在未來(lái)某時(shí)極大的影響產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的命運。各行各業(yè)的企業(yè)而今都面臨著(zhù)轉型的壓力，全球范圍內產(chǎn)業(yè)要素重新布局，傳統的產(chǎn)業(yè)邊界趨于模糊，跨界擴張越來(lái)越頻繁，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對許多產(chǎn)業(yè)的整合效應也已體現。企業(yè)需要實(shí)現從產(chǎn)品思維到融合軟件、硬件、服務(wù)為一體的商業(yè)模式思維的轉變，這方面最典型的例證就是諾基亞的行業(yè)霸主地位被以蘋(píng)果、三星等企業(yè)取代，前者毫無(wú)疑問(wèn)是手機產(chǎn)品做得最為精良的代表，但因為未能建立起新的商業(yè)模式思維，沒(méi)有很好的融合軟件、硬件和服務(wù)，使得諾基亞手機不是真正意義上的移動(dòng)智能終端，從而被市場(chǎng)和消費者所拋棄。書(shū)中指出，未來(lái)企業(yè)的兩種形態(tài)將是整合者和價(jià)值冠軍。

    轉型變革如此重要，但要有效驅動(dòng)卻并不是一件易事。傳統的戰略、經(jīng)營(yíng)和管理思維，很難適應而今基于群體和網(wǎng)絡(luò )的開(kāi)放式管理，書(shū)中第二章引述了本書(shū)創(chuàng )作團隊2013年開(kāi)展的企業(yè)轉型準備度調查的成果。該項調查顯示，89%的調查參與者（分別來(lái)自六大類(lèi)行業(yè)，調查有效問(wèn)卷453份）認為企業(yè)轉型中領(lǐng)導力的作用非常重要，但對于轉型需要什么樣的領(lǐng)導力并不清楚；68%的企業(yè)表示已經(jīng)展開(kāi)了與市場(chǎng)需求結合的創(chuàng )新活動(dòng)，但企業(yè)在創(chuàng )新機制、方法和管理流程上準備不足，企業(yè)家對價(jià)值定位、客戶(hù)選擇、贏(yíng)利模式等重要的基本概念的理解還很粗疏；頗具諷刺意味的是，多數企業(yè)都承認自己的企業(yè)文化是“老板文化”，卻認定這種文化深得員工認同。

    這本書(shū)談到的“轉型六要”，是針對中國企業(yè)轉型變革的對應薄弱方面而提出的，分別包括商業(yè)模式創(chuàng )新、運營(yíng)模式再造、轉型領(lǐng)導力、企業(yè)級的持續創(chuàng )新、企業(yè)轉型戰略和企業(yè)文化轉型，核心又在于前兩點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng )新是企業(yè)轉型的重中之重，涉及到客戶(hù)選擇、產(chǎn)品服務(wù)、贏(yíng)利模式和戰略控制四個(gè)層面基本問(wèn)題的解答，而運營(yíng)模式則與價(jià)值流程、組織結構、人才發(fā)展、績(jì)效管理四個(gè)問(wèn)題相關(guān)，兩大方面必須實(shí)現匹配。書(shū)中特別提到，隨著(zhù)人力資源結構的變化、人工成本壓力的增大，中國的人口紅利已經(jīng)不再顯著(zhù)，企業(yè)必須推動(dòng)用工模式轉型，并隨之帶動(dòng)人力資源管理和人才培養等后續環(huán)節或漠視的全面升級

    許多國內企業(yè)的掌舵者難以洞察中長(cháng)期甚至短期的風(fēng)險和機遇，在發(fā)展到一定規模后就依靠過(guò)去的發(fā)展模式，希望能一直維持下去；而另一些企業(yè)家雖然有轉型、提升的愿望以及資源支持，卻仍然執意按照個(gè)人的判斷和興趣來(lái)選擇方向、方法，忽視員工和利益相關(guān)方。實(shí)際上，轉型領(lǐng)導力包括兩項基本能力，一是對機會(huì )的洞察、自身優(yōu)勢的識別，融匯到群體智慧層面以塑造新的轉型愿景，并用之來(lái)凝聚所有的組織成員；二是帶領(lǐng)團隊去實(shí)現新的轉型愿景。

    創(chuàng )新才能驅動(dòng)發(fā)展，這并不難以理解，但如何啟動(dòng)和駕馭企業(yè)級的持續創(chuàng )新，卻困擾著(zhù)許多上規模的企業(yè)。如果按照創(chuàng )新實(shí)施的難度和創(chuàng )新成果的影響度來(lái)劃分，創(chuàng )新可分為微創(chuàng )新、藍海戰略式的創(chuàng )新和破壞式的創(chuàng )新，對應的典型案例是特斯拉（電動(dòng)汽車(chē)）、亞馬遜、海爾，如家為代表的經(jīng)濟型連鎖酒店、GE醫療，蘋(píng)果iPod、奇虎360等。啟動(dòng)和駕馭各類(lèi)特別是難度較大的破壞式創(chuàng )新，需要企業(yè)構建社會(huì )化的二元創(chuàng )新體制，搭建起類(lèi)似于寬松社區的企業(yè)創(chuàng )新平臺。

    企業(yè)轉型戰略可以是相對穩健的，也可以是激越的，書(shū)中介紹了三星電子同時(shí)采用顛覆性戰略和維持性戰略（前者用于其手機產(chǎn)品，后者則應用到芯片和閃存技術(shù)，繼續作為蘋(píng)果供應鏈系統中的核心部件）的案例，并給出了切實(shí)可行的操作方法。在談到企業(yè)文化轉型時(shí)，書(shū)作者根據中國企業(yè)的具體實(shí)際情況，提出企業(yè)應促成紀律文化和賦權文化的融合。