回到管理原點(diǎn)

    1985年，在IBM的PC代理商會(huì )議上，柳傳志緊張而又興奮地坐在最后一排，當時(shí)他是初出“江湖”無(wú)人知曉的“菜鳥(niǎo)”。2004年，當年參會(huì )的很多企業(yè)已煙消云散，聯(lián)想卻完成“蛇吞象”壯舉，收購了IBM PC事業(yè)部。吞下龐然大物后能否消化吸收是個(gè)大問(wèn)題，IBM剝離的虧損業(yè)務(wù)部門(mén)到了聯(lián)想手中如何揚長(cháng)避短優(yōu)化提效，實(shí)現與聯(lián)想原有業(yè)務(wù)的有機融合？

    這是一貫沉穩的柳傳志在企業(yè)轉型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，為企業(yè)生死存續做出的冒險決定，成則實(shí)現企業(yè)國際化發(fā)展，敗則20年奮斗前功盡棄。當年借船出海的企業(yè)并不在少數，大都折戟沉沙，并購后聯(lián)想也一度陷入困局，然而自2009年柳傳志復出，與少帥楊元慶聯(lián)手重振PC事業(yè)以來(lái)，事情便有了大逆轉。2014年，聯(lián)想集團已坐上了世界PC產(chǎn)業(yè)頭把交椅，聯(lián)想控股亦在眾多領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，在產(chǎn)業(yè)多元化與業(yè)務(wù)縱深化之間奪得雙豐收。

    然而近些年，在節節看高的業(yè)務(wù)增長(cháng)線(xiàn)之外，聯(lián)想屢屢受到質(zhì)疑，甚至近期傳出了“聯(lián)想破產(chǎn)、柳傳志痛哭”的謠言，在落差如此之大的現實(shí)與傳聞中，聯(lián)想真相究竟如何？曾在柳傳志身邊工作了八年，現任安踏副總裁的張濤新著(zhù)《柳問(wèn)：柳傳志的管理三要素》，既是對聯(lián)想立企30周年的獻禮之作，亦是對柳傳志及聯(lián)想諸多謠言而生的釋疑之作。張濤無(wú)意為聯(lián)想提破局之方，更無(wú)意探尋聯(lián)想尚未公布的未來(lái)發(fā)展戰略，他化繁為簡(jiǎn)淡化了聯(lián)想的波折歷程，回到了柳傳志憑以立身、立企的管理哲學(xué)本身，著(zhù)重闡述柳傳志在“以人為本”的管理哲學(xué)之下，建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素。書(shū)中引用了柳傳志大量的內部講話(huà)稿，在聽(tīng)其言、觀(guān)其行，分析柳傳志管理核心思想的同時(shí)，也帶領(lǐng)讀者一窺了聯(lián)想內部管理真相。

    柳傳志在講話(huà)中提到聯(lián)想經(jīng)歷過(guò)數次危機、他及團隊犯下過(guò)很多錯誤，但遺憾的是張濤對此卻蜻蜓點(diǎn)水，未能深入觸及問(wèn)題的核心。筆者認為，在危機與錯誤面前，更能展現企業(yè)領(lǐng)導者平衡變局、修正錯誤的胸懷與能力，尤其更能展現柳傳志的管理哲學(xué)。柳傳志的管理哲學(xué)融匯了西方剛性的管理精華以及東方柔性的變通之道，在剛柔并濟中將以人為本的哲學(xué)貫穿于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節，培養出了能征善戰，敢打硬仗、會(huì )打硬仗的團隊，建立起了健康向上的企業(yè)文化，為聯(lián)想百年基業(yè)奠定了堅實(shí)基礎。

    艱難的創(chuàng )業(yè)歷程

    聯(lián)想創(chuàng )辦于經(jīng)濟體制改革初期，一出世就面臨許多政策與商業(yè)風(fēng)險，常要在政策紅線(xiàn)邊緣起舞。連給員工兌現獎金承諾都要繞彎子想辦法，最后還要以接受罰款終局。由于聯(lián)想企業(yè)“出身”于中科院計算機所，雖然名義上擁有了獨立人、財、事權，但有了這層“血緣”關(guān)系，創(chuàng )業(yè)初期的聯(lián)想在很多方面就受制于計算機所。例如，當年，一批來(lái)自院所的“老領(lǐng)導”進(jìn)入企業(yè)，他們往往是架空企業(yè)制度的“急先鋒”。聯(lián)想規定，不允許子女進(jìn)企業(yè)，對社會(huì )關(guān)系推薦子女進(jìn)企業(yè)的，也要筆試，由三位副總裁聯(lián)名保薦。然而這種規定對于從“院”里調過(guò)來(lái)的副局長(cháng)，只是一紙空文，在1990年前后他便安排了一批關(guān)系戶(hù)進(jìn)聯(lián)想。對于“老領(lǐng)導”架空企業(yè)制度的行為，柳傳志的處理辦法也只能是雷聲大雨點(diǎn)小“拍桌子打板凳”式的痛罵，并未采取實(shí)際措施，英雄終歸也有氣短之時(shí)。

    大事已在書(shū)中被隱去，我們只能從這樣的“小事”中對當年的情況窺豹一斑。在復雜局面下，柳傳志能運用中國式智慧，曲折變通，帶領(lǐng)還有一部分官僚血統的隊伍在中國市場(chǎng)機制遠未完善之時(shí)發(fā)展壯大，確實(shí)是能人所不能。這也許正是柳傳志講的聯(lián)想的成功不同于一般民營(yíng)企業(yè)的成功，“劉永好、魯冠球的企業(yè)是他們自己的，我們連股東都不是”背后的深意吧。

    1+1大于2的秘訣

    1+1在創(chuàng )業(yè)初期的小企業(yè)中往往得數大于2，然而隨著(zhù)企業(yè)漸漸成長(cháng)，這個(gè)得數會(huì )越來(lái)越小，直至小于1，等于零，甚至變?yōu)樨撝�，企業(yè)內部產(chǎn)生的摩擦力、阻力往往比外部競爭更能將企業(yè)逼入絕境。然而柳傳志掌門(mén)的企業(yè)卻能實(shí)現中央發(fā)動(dòng)機統一驅動(dòng)，周?chē)�的小發(fā)動(dòng)機協(xié)同連動(dòng)的良好局面。這沒(méi)有特殊秘訣，就是柳傳志將他以人為本、待人以誠的理念轉化成了企業(yè)的一個(gè)個(gè)具體制度，形成了梯隊式的人才培養戰略，他不用企業(yè)文化為員工洗腦、不片面強調員工需要對企業(yè)無(wú)私奉獻，而是將企業(yè)與員工的付出放在對等的水平線(xiàn)上衡量。這既體現了柳傳志對每位員工不同生活方式、不同事業(yè)追求的尊重，同時(shí)也展現了他在企業(yè)內部將責、權、利相匹配的公平治企理念。

    柳傳志對一般員工只要求具有責任心，在工作中能發(fā)揮出1+1等于2的效力即可，但對中層干部則要求其在具有責任心之外，還要有上進(jìn)心，成為散布在企業(yè)各個(gè)部門(mén)的小型發(fā)動(dòng)機，發(fā)揮出1+1大于2的效力。任何企業(yè)都排除不了明爭暗斗的辦公室哲學(xué)，在聯(lián)想內部雖不能說(shuō)完全杜絕了這種現象，但柳傳志卻以一定之規將這種現象最小化，其簡(jiǎn)而化之的智慧，頗值得一眾企業(yè)借鑒。對于部門(mén)正副職人員之間的非原則性糾紛，柳傳志的處理方法很簡(jiǎn)單，在部門(mén)業(yè)績(jì)良好的情況下堅決將副職調走，但同時(shí)要警告一把手，再出現類(lèi)似問(wèn)題，處理結果必然不同。

    對企業(yè)的核心決策團隊，柳傳志的要求很?chē)揽�。高管要具備“三心”即責任心、上進(jìn)心、事業(yè)心，要有以聯(lián)想為家“把命賣(mài)給聯(lián)想”的心理準備。與此同時(shí)，聯(lián)想對全心全意為企業(yè)付出，已納入聯(lián)想重點(diǎn)培養計劃的可塑之才，會(huì )為其一生的職業(yè)生涯負責，讓其在各種崗位之間輪換，全盤(pán)了解企業(yè)業(yè)務(wù)，有意磨煉，在全面成熟之后再送其到更高崗位，助其飛得更高看得更遠。如楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳國棟等一批聯(lián)想后來(lái)的頂梁柱，便是在這樣的人才培養機制下歷經(jīng)打磨，接受無(wú)數考驗后脫穎而出的將帥之才。

    在“賽馬中識別好馬”、“從匝鞋墊到做西服”等聯(lián)想培養人才、選拔人才的機制，雖然名字聽(tīng)上去不那么“高大上”，也與互聯(lián)網(wǎng)快思維極不相稱(chēng)，卻夯實(shí)了聯(lián)想企業(yè)的文化根基，建立起了一支能征善戰，敢打硬仗、會(huì )打硬仗的隊伍，在聯(lián)想內部形成了生生不息的人才梯隊。

    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不�？�

    時(shí)下，各種互聯(lián)網(wǎng)理論層出不窮，人們在國內外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功案例中，讀到了太多新思維，比如“同級管理”、“顛覆式創(chuàng )新”等，世人已來(lái)不及分析這些成功經(jīng)驗的具體適用范圍，便迫不及待地要將其推而廣之，用速成法則去衡量一眾企業(yè)的成功、失敗。比如有人批評華為掌門(mén)人任正非不懂互聯(lián)網(wǎng)思維，一眾互聯(lián)網(wǎng)大咖認為柳傳志及聯(lián)想企業(yè)不夠“酷”等。

    可是，互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)襲卷世界，改變的只是人與人之間的鏈接方式，產(chǎn)業(yè)鏈前端與末端的市場(chǎng)調研、預測、設計，以及產(chǎn)業(yè)鏈末端銷(xiāo)售、交付、服務(wù)，但并不能改變、替代物質(zhì)世界中產(chǎn)品的制造，實(shí)體產(chǎn)品仍是支撐這個(gè)世界有序運轉的中流砥柱。重資產(chǎn)型的實(shí)體企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)思維優(yōu)化企業(yè)流程，實(shí)現與終端客戶(hù)的零距離接觸，借技術(shù)之利更好地掌握市場(chǎng)動(dòng)向等，但未必適合全盤(pán)“互聯(lián)網(wǎng)化”。正如柳傳志所說(shuō)的那樣，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，處于風(fēng)暴核心區的媒體、電商、游戲等行業(yè)要率先而動(dòng)，而處于風(fēng)暴相對邊緣位置的企業(yè)則仍有時(shí)間看準市場(chǎng)、找準問(wèn)題，一步一步調整經(jīng)營(yíng)戰略，一步一步找到與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相銜適的發(fā)展方式，而不能以重資產(chǎn)的體量急轉身，打亂現有陣角，那樣更容易傷筋動(dòng)骨。

    聯(lián)想在發(fā)展初期基本秉持了“貿工技”的發(fā)展路徑， 2000年以后，業(yè)務(wù)逐步走向多元化，催生了一批不叫“聯(lián)想”的聯(lián)想企業(yè)，聯(lián)想控股試水越來(lái)越多的行業(yè)，至今成績(jì)斐然。變革已在企業(yè)內部逐輪展開(kāi)，這確是得益于柳傳志“以人為本”的管理哲學(xué)，得益于聯(lián)想持之以恒的學(xué)習型文化建設，以及“發(fā)動(dòng)機”培養機制。一個(gè)以人為本的企業(yè)，注重學(xué)習善于把握市場(chǎng)動(dòng)向的企業(yè)，愿花費時(shí)間、精力、資本筑牢發(fā)展根基胸懷高遠的企業(yè)，終將比目光短淺、急功近利，只能在風(fēng)口起飛的企業(yè)走得更長(cháng)、更遠。