全球著(zhù)名的管理咨詢(xún)大師、通用電氣等多家世界頂級企業(yè)管理顧問(wèn)拉姆·查蘭的新書(shū)《引領(lǐng)轉型：如何在大變革時(shí)代實(shí)現企業(yè)成功轉型》，分別從宏觀(guān)和中微觀(guān)兩大視角，向企業(yè)解析了全球化背景下轉型升級的思路。書(shū)的第一部分闡述了新興市場(chǎng)國家的崛起，以及此番崛起對工業(yè)化國家及這些國家上規模企業(yè)構成的壓力，特別是不一樣的競爭壓力，引領(lǐng)企業(yè)家認識到需要以有別于此前的內部變革的方式，來(lái)驅動(dòng)新一輪轉型，從而適應新的競爭。而在書(shū)的第二部分，拉姆·查蘭分別從戰略思路、領(lǐng)導能力、組織機制等角度，介紹了具體的轉型操作方案。

    毫無(wú)疑問(wèn)，這本書(shū)主要是寫(xiě)給美國、日本、歐洲國家等現有工業(yè)化國家的企業(yè)家讀者看的。拉姆·查蘭通過(guò)長(cháng)期的管理咨詢(xún)從業(yè)發(fā)現，這些國家的企業(yè)家讀者對全球經(jīng)濟重心轉移、格局調整，以及新興市場(chǎng)企業(yè)崛起的現實(shí)認識不足，尤其是對著(zhù)“新同行”帶來(lái)的新競爭估計不足，仍一廂情愿按照舊的思維模式判斷和行動(dòng)。拉姆·查蘭認為，面對已經(jīng)不斷變化的外部環(huán)境和不斷出現的新機遇，工業(yè)化國家的企業(yè)必須適應新競爭，建立起新的思維模式和經(jīng)營(yíng)方式，才能把握機會(huì )，并增強自身抗風(fēng)險的能力。

    那么，這樣一本書(shū)，對于中國企業(yè)家又有怎樣的作用呢？中國、中國企業(yè)，其實(shí)并不完全歸屬于拉姆·查蘭所指的新興市場(chǎng)國家、企業(yè)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國涌現出的一大批把握了全球化產(chǎn)業(yè)轉移機遇的企業(yè)，實(shí)際上更多的是參照日本和美國企業(yè)模式建立起來(lái)，從戰略體系到執行層面無(wú)不如此�？梢哉J為，我國企業(yè)在這幾十年來(lái)取得的極大成功，是因為采用了日本、美國模式，又以更低的勞動(dòng)力、原料、管制等方面成本，再加上較高的勞動(dòng)力協(xié)作水平，從而實(shí)現的。從某種意義上講，由于在自主創(chuàng )新的動(dòng)力和競爭力方面略遜一籌，中國企業(yè)相比美國、日本同行，更需要意識到拉姆·查蘭所說(shuō)的競爭方式轉變等外部因素帶來(lái)的挑戰，盡快驅動(dòng)從戰略到實(shí)務(wù)各環(huán)節方方面面的轉型。

    我國許多行業(yè)的企業(yè)近年來(lái)紛紛更為主動(dòng)的參與國際競爭，到歐美日市場(chǎng)及新興市場(chǎng)國家設立分支機構，參與企業(yè)并購，實(shí)現本地化發(fā)展。但在我國企業(yè)“走出去”的潮流中，也出現了較多的“水土不服”狀況。即如拉姆·查蘭所說(shuō)，印度等國家對外資企業(yè)的股份份額給予了較為嚴苛的限制，這些國家對外資資本、技能、技術(shù)、雇工方式等其他方面也有相比中國給予外資更多的約束。更讓中國企業(yè)感到憤憤不平的是，很多新興市場(chǎng)國家的政府明白無(wú)誤的扶持本國企業(yè)，根本不考慮是否公平、是否真實(shí)給予外資國民待遇的問(wèn)題。這正是中國企業(yè)適應全球化轉型的另一方面必要性所在。

    拉姆·查蘭指出，適應全球化轉型，企業(yè)首先需要對新興國家的獨特經(jīng)濟生態(tài)系統由較為充分的了解，并設計出適應思路，要對各種可能的風(fēng)險提早建立起備用方案。其次，要充分理解資本全球化流動(dòng)，以及在各類(lèi)市場(chǎng)運作的規則，以適應新興國家監管體系的方式融資。第三，企業(yè)要重視年輕一代，適應數字革命帶來(lái)的社會(huì )和經(jīng)濟新秩序。第四，對全球金融風(fēng)險、政治風(fēng)險等各類(lèi)風(fēng)險，建立起評估機制。以上四點(diǎn)，是企業(yè)適應全球化，在宏觀(guān)層面進(jìn)行轉型調整的建議。

    此外，還要注意到新興市場(chǎng)企業(yè)創(chuàng )造的新型競爭。無(wú)論在中國，歐美日國家，還是印度、俄羅斯等新興市場(chǎng)國家的企業(yè)，都有雄心勃勃、堅忍不拔、具有過(guò)人商業(yè)智慧的企業(yè)家。但新興市場(chǎng)的企業(yè)家不僅會(huì )效仿歐美日同行的做法，主動(dòng)尋求外部專(zhuān)家的幫助，通過(guò)合作、合資、授權經(jīng)營(yíng)、戰略收購等方式做大，而且還不容易受到官僚作風(fēng)的拖累。這些企業(yè)家長(cháng)期處在資源不足、利潤低下的市場(chǎng)環(huán)境，形成了高度自律、善于數據分析的意識——這就是歐美日國家及中國同行面對的競爭對手。書(shū)中以多個(gè)印度優(yōu)秀企業(yè)為例，對以上描述作了更為具體的分析，指出新興市場(chǎng)國家的企業(yè)家更善于創(chuàng )造性地，把發(fā)展戰略及業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新與基本的商業(yè)準則結合起來(lái)。

    在談及中微觀(guān)層面的轉型方案時(shí)，拉姆·查蘭強調，戰略思路轉型，應當聚焦行業(yè)，還要顧及長(cháng)遠，許多上市公司或非上市的大型企業(yè)，應當向投資者或較大股東說(shuō)明，企業(yè)轉型旨在平衡短期及長(cháng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標，要給出令人信服的邏輯、準則、業(yè)務(wù)數據說(shuō)明。而在領(lǐng)導能力轉型方面，則要努力提升多元領(lǐng)導力，要確保企業(yè)的高層和中層對各類(lèi)業(yè)務(wù)、當地市場(chǎng)有較強的把握分析能力，能夠根據實(shí)際情況而非企業(yè)慣例來(lái)制定戰略愿景，以當地人為主建立多元團隊，最終調動(dòng)起全員積極性。