很多人都認為，只要掌握了正確的銷(xiāo)售技巧，無(wú)論如何都能成功賣(mài)出產(chǎn)品。持這類(lèi)觀(guān)點(diǎn)的人對產(chǎn)品其實(shí)并不關(guān)心，關(guān)心的是怎樣兜售。一些企業(yè)在培訓新招錄的銷(xiāo)售人員時(shí)，也向員工灌輸這樣的觀(guān)念。

    另一些人則認為，基于對企業(yè)、產(chǎn)品的熱愛(ài)固然重要，但很難實(shí)現這一點(diǎn)。不少企業(yè)的確有意培養員工（特別是銷(xiāo)售顧問(wèn)）的認同感，卻不知如何實(shí)現。

    星巴克是全球公認的領(lǐng)導最有效、最受大眾喜愛(ài)、員工最具激情的品牌之一。這家公司長(cháng)期以來(lái)，有效維系了領(lǐng)導者、一線(xiàn)員工與顧客多方面的情感聯(lián)系，還順應移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)業(yè)變革趨勢，強化了彼此之間的忠誠度。美國資深企業(yè)顧問(wèn)、星巴克等品牌企業(yè)研究專(zhuān)家約瑟夫·米歇利在其所著(zhù)的《星巴克領(lǐng)先之道》一書(shū)中，就梳理了星巴克激發(fā)員工熱情的方法和技巧。

    在應聘和入職環(huán)節，先行篩查出富有激情的員工。星巴克的員工有很多是因為喜歡咖啡或者曾是星巴克的顧客，有過(guò)星巴克的體驗才來(lái)這里工作的。星巴克也致力于為那些從未有過(guò)星巴克體驗的顧客提供體驗服務(wù)。而在星巴克門(mén)店的招聘活動(dòng)中，應聘者通常要品嘗一杯門(mén)店經(jīng)理最喜歡的特色咖啡，面試者將與之圍繞咖啡、服務(wù)、星巴克體驗進(jìn)行探討。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的互動(dòng)交流將有助于星巴克從應試者選取到直覺(jué)敏銳、體驗感豐富的員工。入職后，員工將在指導老師、門(mén)店經(jīng)理的同事的幫助下學(xué)習咖啡種植區域概況、咖啡采購的貿易慣例、咖啡烘焙過(guò)程、煮咖啡方法、品嘗技巧、各類(lèi)咖啡的特點(diǎn)，最終要以煮一杯特色咖啡結業(yè)。星巴克還將告訴新入職員工，咖啡種植業(yè)對于全球熱帶農業(yè)地區人口的重要意義，通過(guò)特定的企業(yè)文化活動(dòng)儀式激發(fā)員工的自豪感。

    通過(guò)更多的交流儀式，增進(jìn)員工對咖啡、星巴克、門(mén)店、同事的理解，強化內驅型自豪感。書(shū)中介紹指出，星巴克會(huì )幫助員工與咖啡種植戶(hù)建立聯(lián)系，了解咖啡從田間到柜臺的過(guò)程，這要比很多企業(yè)空洞渲染的意義更能打動(dòng)人，更重要的是，星巴克在供應鏈管理中推行的優(yōu)質(zhì)咖啡質(zhì)量標準、付款驗證透明制、第三方驗證工作條件的安全性、人性化、公平性等要求，也因此贏(yíng)得員工的尊重，引發(fā)自豪共鳴。星巴克還經(jīng)常挑選門(mén)店員工到咖啡種植園，開(kāi)啟咖啡種植的原始之旅。這些，給了員工一個(gè)愛(ài)上星巴克的理由，對于員工影響顧客也具有重要作用。

    為了讓營(yíng)造高質(zhì)量的顧客體驗，星巴克為員工提供設身處地觀(guān)察體驗服務(wù)的培訓，注重品牌體驗的概念和細節，還具體界定出員工在體驗中應重點(diǎn)關(guān)注的四種服務(wù)行為：預期、聯(lián)系、定制、擁有。星巴克還從咖啡及其他飲品、餐點(diǎn)的口感，咖啡門(mén)店背景音樂(lè )，門(mén)店設計等多方面努力營(yíng)造完美體驗。這些做法，讓星巴克的顧客能夠獲得商業(yè)理論家所說(shuō)的“紀念性體驗”。

    以上這些，概括起來(lái)，可歸為“用心體驗，充滿(mǎn)激情”，是星巴克區別于其他咖啡店品牌的最重要領(lǐng)導原則�！缎前涂祟I(lǐng)先之道》書(shū)中還梳理出星巴克其他四項重要的領(lǐng)導原則：將愛(ài)注入，讓信任流動(dòng)起來(lái)；相互尊重，達成共識；建立廣泛連結，讓人們息息相關(guān)；學(xué)會(huì )珍惜，一路向前。

    建立信任，既包括公司內部不同層級之間、員工之間的信任，也需要企業(yè)、員工與顧客之間建立起信任。星巴克在做好顧客體驗的基礎上，審慎處理新產(chǎn)品的研發(fā)和測試，以向顧客提供一致的產(chǎn)品服務(wù)，以建立起與顧客之間的信任基礎。為了滿(mǎn)足部分顧客的個(gè)性化需求，星巴克還在服務(wù)指南中加入指導條款，對員工給予部分授權，使員工行為可以滿(mǎn)足顧客的需要甚至能超出其預期。星巴克將員工稱(chēng)為“伙伴”，這并非只是個(gè)稱(chēng)謂變化。星巴克是全美較早提出員工股權獎勵計劃、給予員工優(yōu)先認股權、為員工提供完備醫療保險的企業(yè)，還為員工的成長(cháng)和發(fā)展投資，這些舉措極大的強化了員工對企業(yè)的凝聚力。

    相互尊重，建立共識，在星巴克首先表現為拉近企業(yè)、員工與顧客的關(guān)系，一些門(mén)店嘗試將顧客姓名卸載杯子上，這是一個(gè)微不足道卻極富人情意味的友好行為。星巴克還通過(guò)忠誠獎勵計劃、顧客社區計劃等方式，在特定的海外市場(chǎng)推出定制化的特色服務(wù)，對顧客傳達出感激之情。

    數字時(shí)代的星巴克，非常注重通過(guò)社交媒體等新媒介與顧客強化建立，用星巴克掌門(mén)人霍爾德·舒爾茨的話(huà)來(lái)說(shuō)就是，“緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)”。書(shū)中介紹了星巴克通過(guò)數字網(wǎng)絡(luò )改善門(mén)店體驗的一系列有效做法，以及嘗試采用多渠道戰略，讓顧客在家中、辦公室、其他商業(yè)地點(diǎn)等場(chǎng)所享受到星巴克產(chǎn)品的實(shí)踐。星巴克還不斷調整用工、設計、采購、社區關(guān)系等政策，以適應可持續發(fā)展的建筑設計、環(huán)境管理、小企業(yè)生存、全球就業(yè)等趨勢，不斷致力于改善社區關(guān)系。