銀行業(yè)其實(shí)一直在變。維薩（visa）創(chuàng )始人、榮譽(yù)首席執行官迪伊·霍克在《混序：維薩與組織的未來(lái)形態(tài)》（上海遠東出版社2008年1月出版）就曾指出，現代企業(yè)依賴(lài)嚴格的流程控制、精密的內部管理、科學(xué)的績(jì)效考核，當受到快速變化的外部現實(shí)的沖擊后，絕大多數企業(yè)仍將力圖堅持現有體系、流程、制度的有效性，甚至拒絕承認外部變化，這就是所謂“不惜扭曲未來(lái)的實(shí)質(zhì)來(lái)延續過(guò)去的形式”。
迪伊·霍克早在1980年代就指出，銀行業(yè)乃至一切行業(yè)，都將從依據主從關(guān)系構建的大金字塔式組織架構，變成由半獨立而平等的個(gè)體聯(lián)合組成的組織架構，不完成這樣的轉型就無(wú)以生存。
事實(shí)證明，迪伊·霍克的設想與預期，都是正確的。維薩（visa）的誕生背景是，二戰后，全球金融領(lǐng)域數據激增，需要通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的數據分析來(lái)適應業(yè)務(wù)需求。而今，維薩等數據處理企業(yè)處理的數據，數量之大已經(jīng)超乎人們的想象，且還在以指數級的規模增長(cháng)。飛躍發(fā)展的計算機、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動(dòng)可實(shí)現的數據處理能力，有了同樣的飛躍，而因此帶來(lái)的社會(huì )和經(jīng)濟快速發(fā)展，使得世界已經(jīng)越來(lái)越遠離銀行家所熟悉的面貌。
今天的銀行家已經(jīng)不能回避這樣一些問(wèn)題：銀行是否還需要設立分行，會(huì )不會(huì )出現一個(gè)無(wú)現金的社會(huì )，銀行會(huì )因為網(wǎng)絡(luò )化而變得更加脆弱和不安全嗎，銀行業(yè)務(wù)拓展到新的終端渠道能否因此滿(mǎn)足客戶(hù)的新需求……
英國金融評論家克里斯·斯金納長(cháng)期研究銀行業(yè)的數字化改革問(wèn)題，經(jīng)常受邀為BBC等英國主流媒體就銀行業(yè)主題發(fā)表評論。他所著(zhù)的《互聯(lián)網(wǎng)銀行：數字化新金融時(shí)代》一書(shū)最近由中信出版社引進(jìn)出版，以他自己的理解為讀者解析了以上一些重要問(wèn)題。
迄今為止，銀行業(yè)仍然以實(shí)體分行和網(wǎng)點(diǎn)數量作為評價(jià)一家銀行實(shí)力的基本指標。斯金納指出，到了數字時(shí)代，實(shí)體分行和網(wǎng)點(diǎn)仍然有存在價(jià)值，但如果不能整合為可以向客戶(hù)提供數字化服務(wù)和傳統服務(wù)的分銷(xiāo)節點(diǎn)，就會(huì )反過(guò)來(lái)變成銀行的負資產(chǎn)。數字時(shí)代，銀行只需要一種渠道，即基于IP技術(shù)建立，整合傳統的電話(huà)服務(wù)中心、ATM、實(shí)體分行、網(wǎng)站、移動(dòng)銀行，統稱(chēng)為數字渠道。也就是說(shuō)，實(shí)體分行和網(wǎng)點(diǎn)的價(jià)值，在于能否協(xié)助改善銀行為客戶(hù)提供的服務(wù)。事實(shí)上，即便是當下，一家真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)銀行也完全可以不設立實(shí)體分行；很多傳統銀行也已經(jīng)開(kāi)始關(guān)閉部分分行，而將保留下來(lái)的分行轉型成為類(lèi)似于咖啡吧的咨詢(xún)、銷(xiāo)售中心，新設立更多的自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。
數字渠道，適應的是與過(guò)去的銀行業(yè)務(wù)完全不同的新的金融服務(wù)需求。要滿(mǎn)足客戶(hù)需求，銀行就必須打通過(guò)去根據不同產(chǎn)品分層建立各自渠道的方式，打通各類(lèi)業(yè)務(wù)，使之重新組合為各類(lèi)模塊，供客戶(hù)依需使用。銀行需要利用移動(dòng)數據，在征得客戶(hù)同意后挖掘其數字足跡，為之主動(dòng)提供全天候的個(gè)性化銀行服務(wù)，比如，客戶(hù)在購物時(shí)，將可以獲得銀行提供的多種類(lèi)型的抵押貸款方案建議，后者還將提供便利支付服務(wù)。
需要指出的是，互聯(lián)網(wǎng)銀行必須是以人為本的銀行，而非一些人所認為的完全自動(dòng)化、機器人銀行�；ヂ�(lián)網(wǎng)銀行要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與客戶(hù)建立密切的互動(dòng)關(guān)系，變過(guò)去向客戶(hù)提供個(gè)人財務(wù)管理的借貸模式服務(wù)，為移動(dòng)財務(wù)管理模式的全方位便利化服務(wù)�；ヂ�(lián)網(wǎng)銀行應建立起社交媒體戰略，通過(guò)自己的社交媒體賬號向客戶(hù)和其他受眾提供資訊、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)等服務(wù)，不要總想著(zhù)從這個(gè)環(huán)節賺錢(qián)，因為社交媒體戰略旨在改善銀行形象，建立起與客戶(hù)之間的社交關(guān)系�；ヂ�(lián)網(wǎng)銀行也必然需要成為更為專(zhuān)業(yè)、更有友好、更為迅捷的數據處理企業(yè)�；ヂ�(lián)網(wǎng)銀行的核心資產(chǎn)就在于數據，必須小心應對的問(wèn)題則是數據安全管理。
更加以人為本、更為注重社交網(wǎng)絡(luò )和數據處理安全，這些對今天的銀行都意味著(zhù)巨大的挑戰。書(shū)中指出，銀行需要在風(fēng)險評估、交易處理、產(chǎn)品制造和零售服務(wù)等方面對現有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行重新思考，徹底改造銀行前端和后端運行模式，主動(dòng)尋求與谷歌、亞馬遜等企業(yè)的合作，塑造更為開(kāi)放的企業(yè)文化。斯金納還指出，未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)銀行將很可能提供免費的管理和交易服務(wù)，主營(yíng)收入中的手續費和利息收入會(huì )大大下降，更多的是向中高端客戶(hù)提供賬戶(hù)聚合服務(wù)、專(zhuān)業(yè)化的金融咨詢(xún)服務(wù)、風(fēng)險管理服務(wù)等服務(wù)收費。
斯金納認為，銀行應該感謝谷歌、蘋(píng)果和臉書(shū)，因為這些公司幫助客戶(hù)創(chuàng )造了隨時(shí)隨地與任何人分享的能力，銀行需要借鑒其理念和方式進(jìn)行自我重構。書(shū)中為此提供了波蘭的mBank等多家新型互聯(lián)網(wǎng)銀行的翔實(shí)案例，以mBank為例，這家銀行向客戶(hù)提供搜索交易記錄、通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )賬號等方式便利支付、以電話(huà)號碼或社交網(wǎng)絡(luò )賬號登錄銀行賬號、隨時(shí)隨地的在線(xiàn)視頻或音頻咨詢(xún)服務(wù)等200多項新服務(wù)�！叭绻y行不去做這些事情，那么像蘋(píng)果和亞馬遜這樣的公司就會(huì )去做�！睆哪撤N意義上講，今天的銀行要轉型為互聯(lián)網(wǎng)銀行，應當站在蘋(píng)果、亞馬遜等企業(yè)的角度思考，設想蘋(píng)果、亞馬遜們會(huì )怎么切入銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域“分蛋糕”。
