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作者：(美)艾德·卡特姆、埃米·華萊士
出版：中信出版社 |
與史蒂夫·喬布斯共過(guò)事的人，能得到他無(wú)保留贊揚的人少之又少，艾德·卡特姆就是其中之一�？ㄌ啬肥钦l(shuí)？是制作了《玩具總動(dòng)員》、《海底總動(dòng)員》、《機器人瓦力》、《飛屋環(huán)游記》等膾炙人口動(dòng)畫(huà)長(cháng)片的皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室聯(lián)合創(chuàng )始人、總裁。2006年皮克斯加入迪士尼后，同時(shí)擔任皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室和迪士尼動(dòng)畫(huà)工作室的總裁�？ㄌ啬纷屢粋�(gè)個(gè)自視極高的天才悄然放下傲慢與偏見(jiàn)，傾力合作，相互放大各自的才華，成就了皮克斯公司長(cháng)盛不衰的商業(yè)奇跡。
在今年的第87屆奧斯卡頒獎禮上，由迪士尼和漫威合作的《超能陸戰隊》獲得最佳動(dòng)畫(huà)長(cháng)片獎項。導演唐·霍爾在獲獎感言中特別感謝制作人、皮克斯曾經(jīng)的三巨頭之一約翰·拉塞特，而另二位巨頭正是喬布斯和艾德·卡特姆。皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室自創(chuàng )立以來(lái)，創(chuàng )作了14部膾炙人口的動(dòng)畫(huà)長(cháng)片，平均票房5.83億美元，拿下了28座奧斯卡獎杯，7部奧斯卡最佳動(dòng)畫(huà)長(cháng)片，7次金球獎。皮克斯能始終保持動(dòng)畫(huà)界王者之位的秘密，就在于不斷推動(dòng)創(chuàng )新的創(chuàng )意管理方式。
當今世界各國都力主創(chuàng )新，無(wú)論是實(shí)體企業(yè)還是政府機關(guān)，都注重追求創(chuàng )意，然而創(chuàng )新與創(chuàng )意知易行難，甚至有時(shí)會(huì )淪為紙上談兵，癥結在于很多人無(wú)法打破認知局限和跳出思維窠臼，“作繭自縛卻不自知”。難能可貴的是，卡特姆和皮克斯公司沖出了“自制的繭”。
卡特姆26歲時(shí)做了一個(gè)夢(mèng)：作為一個(gè)計算機博士兼繪畫(huà)愛(ài)好者，把電腦技術(shù)應用到動(dòng)畫(huà)制作中去。然而當時(shí)的動(dòng)畫(huà)公司迪士尼卻對這樣的夢(mèng)想絲毫沒(méi)有興趣。幾番周折，艾德開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，他拿到了第一筆投資，開(kāi)啟了他在動(dòng)畫(huà)制造業(yè)中的創(chuàng )新之旅。創(chuàng )新的第一步是招賢納士，他的原則是盡可能地招攬比自己更聰明的人。約翰·拉塞特同為被迪士尼認為“太過(guò)前衛”，就這樣進(jìn)入了他的團隊。
“打小就渴望成為迪士尼的一名動(dòng)畫(huà)師”的卡特姆，對皮克斯熱愛(ài)之情溢于言表：“我習慣踏著(zhù)朝陽(yáng)步入皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室，走過(guò)我們討喜的吉祥物‘頑皮跳跳燈’高近6米的雕塑，進(jìn)入雙開(kāi)門(mén)，走進(jìn)天花板由玻璃制成的華美壯觀(guān)的中庭……我完全被這里處處滲透的獨一無(wú)二的氛圍折服了。雖然這條路我已走了成千上萬(wàn)次，卻從未感到厭煩�！蔽覀兛偸浅珜А案梢恍�、愛(ài)一行”，好比讓一個(gè)人與另外一個(gè)毫無(wú)共同語(yǔ)言的人整天“抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)”，朝夕相處就一定能夠培養出感情？要讓更多的人實(shí)現“愛(ài)一行、干一行”，社會(huì )必須破除體制機制上的束縛障礙。
一個(gè)管理者，除了對所從事事業(yè)富有激情之外，更應在凝聚團隊力量方面發(fā)揮主導作用�？ㄌ啬房芍^“魚(yú)與熊掌兼得”，他大刀闊斧清除創(chuàng )意路上的“絆腳石”，直奔創(chuàng )新主題�？ㄌ啬分栽谄た怂鼓軌蛉玺~(yú)得水，是因為他營(yíng)造了一種獨特的公司文化氛圍：捍衛創(chuàng )意旅程、力爭抵達成功目標。
傳統或世俗觀(guān)點(diǎn)認為，作風(fēng)過(guò)硬、紀律嚴明是高質(zhì)量完成工作任務(wù)的保證。皮克斯高層并未將此奉為圭臬，他們認為，管理者必須在管控上放松一些，而不是越緊越好。幾乎每一個(gè)人都從內心渴望自由，不喜歡被管制，猶如草木自由生長(cháng)才能茁壯挺拔，人在自由奔放環(huán)境下，才能心靈舒展、精神無(wú)阻，從而激發(fā)創(chuàng )意無(wú)限的聰明才智。反之，管制嚴厲會(huì )使人感到壓抑，將窒息創(chuàng )新求變的思想火花。而且越是通過(guò)種種所謂嚴密的紀律管控員工，越是逼迫人們去追求形式上的東西，越有可能將真正有價(jià)值的內容忽略直至淡忘。
皮克斯非�？粗赜袀�(gè)性的聲音，認定那些放蕩不羈甚至異想天開(kāi)的感覺(jué)，往往就是成功的法寶。每當卡特姆與喬布斯觀(guān)點(diǎn)相左時(shí)，經(jīng)過(guò)他鍥而不舍的辯論，會(huì )出現以下三種情況：一是喬布斯回話(huà)“哦好，我明白了”，然后提供所需支持；二是卡特姆意識到他才是對的，也就不再說(shuō)服他；三是雙方都不愿妥協(xié)，“我”就不管那么多，直接按自己的提案去做。每種情況出現的概率相同，一旦碰到第三種情況，喬布斯絕對不會(huì )質(zhì)疑“我”。以喬布斯為卓越代表的皮克斯高層管理者在此體現出兩點(diǎn)過(guò)人之處：允許下屬在上司面前發(fā)表不同見(jiàn)解；當下屬堅持己見(jiàn)按照自己的意志去做事，他都包容尊重。
喬布斯與皮克斯的做法，應該是他們生活社會(huì )的鏡像與縮影，他們不怕“刺頭”，就怕沒(méi)個(gè)性。這恰是我們生活的土壤最缺乏的基因，別說(shuō)鮮有下屬與領(lǐng)導爭論，就算上下級意見(jiàn)相左，也總是從屬于“領(lǐng)導永遠都是對的”原則；假如下屬違背領(lǐng)導意志憑自己想法辦事，不被扣上“目無(wú)領(lǐng)導”或“自由主義”的帽子才怪呢。喬布斯懂得尊重下屬的熱情，下屬才會(huì )有不會(huì )枯竭的創(chuàng )新熱情；在處處唯領(lǐng)導馬首是瞻的地方，只需要按部就班創(chuàng )新熱情勢必日益消退。
皮克斯管理者能勇于承認自己的無(wú)知。有這樣的自知之明，他們就會(huì )將專(zhuān)家、人才的意見(jiàn)放在第一位，在具體業(yè)務(wù)拓展上放手讓專(zhuān)家與人才施展才華，讓其產(chǎn)生“天高任鳥(niǎo)飛”感覺(jué)�？稍谖覀冞@里，不少人一旦走上領(lǐng)導崗位，不僅立馬成了專(zhuān)家，還會(huì )成為通才，無(wú)論走到哪里抑或哪個(gè)行業(yè)都能指導工作，而那些真正的專(zhuān)家在他們面前倒成了“忠實(shí)的聽(tīng)眾”。我有時(shí)在想，領(lǐng)導到處指導工作該有多累��！出錯的幾率又會(huì )有多高！
在創(chuàng )意面前，職位和級別毫無(wú)意義：這就是卡特姆的理念。為此，他將無(wú)形中顯出座位等級尊卑的長(cháng)條會(huì )議桌換成使“溝通更加順暢、眼神交流也更多”的正方形桌子，又將代表了人員等級的席次牌撤掉，讓與會(huì )者都能踴躍發(fā)言，在不斷修正錯誤、吸取教訓中一路前行。很多地方開(kāi)會(huì )，哪怕是經(jīng)驗交流會(huì )或者座談會(huì )，也千篇一律是領(lǐng)導坐在主席臺上或主席位上，面前擺放著(zhù)顯眼的姓名牌，其他參會(huì )者黑壓壓地坐在領(lǐng)導對面或者下面。在會(huì )上，領(lǐng)導要做導向性講話(huà)，座談結束又要做總結性講話(huà)，當然要分“一、二、三、四……層次”。有時(shí)為了給領(lǐng)導發(fā)表總結講話(huà)預留足夠時(shí)間，一些參加座談?wù)呔臏蕚涞陌l(fā)言“因為時(shí)間關(guān)系”而作罷。開(kāi)會(huì )使用什么桌椅、是否擺放姓名牌，雖然只是一種形式，但這些習焉已久直至習焉不察的事，何嘗不折射出人們心目中根深蒂固的等級秩序？所以，撤掉抬眼可見(jiàn)的長(cháng)條桌與姓名席次牌之后，更該撤掉人們思想中的“長(cháng)條桌”與“席次牌”。
我以為，這正是《創(chuàng )新公司》對我們最有益的啟示：每個(gè)人都應時(shí)時(shí)反省自身思維與方法局限性，永遠不要自以為是；在專(zhuān)業(yè)人才面前，任何人都不要指手畫(huà)腳班門(mén)弄斧；大家都有責任為促進(jìn)社會(huì )公平出力。等級是創(chuàng )意的攔路虎，等級森嚴的環(huán)境是創(chuàng )意和夢(mèng)想的天敵。
