作者：（美）本·霍洛維茨 出版：中信出版社

    創(chuàng )業(yè)者深知創(chuàng )業(yè)的艱辛。自嘲的講法是：只見(jiàn)賊吃肉，不見(jiàn)賊挨揍；勵志的說(shuō)法是：今天你對我愛(ài)答不理，明天我讓你高攀不起。較富哲理的說(shuō)法是，行百里者半九十，失敗是常態(tài)，成功是例外。但即便如此，或許很少有人能比硅谷資深的創(chuàng )業(yè)者和投資人本·霍洛維茨（Ben Horowitz）對創(chuàng )業(yè)認識的更透徹�；袈寰S茨1999年與網(wǎng)景創(chuàng )始人、有“硅谷金童”之稱(chēng)的馬克·安德森共同創(chuàng )立了Loudcloud，主要提供互聯(lián)網(wǎng)基礎架構服務(wù)，在業(yè)界被公認為最早進(jìn)入云服務(wù)領(lǐng)域。后來(lái)互聯(lián)網(wǎng)泡沫爆發(fā)，大客戶(hù)倒下，受此牽連，霍洛維茨的公司經(jīng)營(yíng)也一度出現危機。通過(guò)轉型成軟件公司Opsware，他們艱難地存活了下來(lái)，并最終起死回生，成功地以16億美元高價(jià)將公司出售給惠普。2009年，霍洛維茨和他的老搭檔安德森三度聯(lián)手，創(chuàng )立了風(fēng)險投資機構安德森·霍洛維茨。此后三年，公司躋身硅谷最頂尖的風(fēng)投公司之一，僅經(jīng)過(guò)三輪融資便獲得高達27億美元的資本金，投資了包括 Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare、Pinterest、Airbnb、Groupon等眾多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。而作為公司聯(lián)合創(chuàng )始人、普通合伙人（GP）的本·霍洛維茨也被媒體贊譽(yù)為“硅谷最牛的50個(gè)天使投資人之一”。

    因為霍洛維茨經(jīng)歷過(guò)不一樣的東西，所以他愈發(fā)覺(jué)得管理領(lǐng)域還缺少這樣一本書(shū)——能講述創(chuàng )業(yè)者遇上諸事不順的時(shí)候會(huì )出現怎樣的狀況，怎樣扭轉乾坤、險中求勝。2013年，有位出版商找到了霍羅威茨，嘗試說(shuō)服他不妨將想法付諸實(shí)踐。結果，就是大家現在看到的，霍洛維茨寫(xiě)出了這本《創(chuàng )業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》。

    果然與其他創(chuàng )業(yè)自助類(lèi)的書(shū)籍不同，霍洛維茨絕不肆意放大成功的一面，說(shuō)一些正確的廢話(huà)，而大談如何避免犯錯，與讀者交流創(chuàng )業(yè)現實(shí)、殘酷的一面。他開(kāi)誠布公地道出了他作為軟件工程師、創(chuàng )業(yè)者、管理者乃至別人的丈夫等不同角色時(shí)所犯過(guò)的錯誤。對此，很多人可能會(huì )說(shuō)，這不算什么，如果坐擁數億美元財富，擁有一家出類(lèi)拔萃的風(fēng)險投資公司，向世人倒倒苦水反而是一種難得的謙卑品質(zhì)（實(shí)際上就是“故作姿態(tài)”）。不過(guò)，如你有讀完霍洛維茨的故事和他想與人分享的心得，就不能承認他的方式是反省的、態(tài)度是真誠的，觀(guān)點(diǎn)是老道的。

    在簡(jiǎn)短地回顧了童年、大學(xué)的生活后，霍洛維茨迅速帶領(lǐng)讀者走進(jìn)了他從NetLabs低級工程師開(kāi)始的職業(yè)生涯。他講到了他為自己未來(lái)所做的準備，以及他的合作伙伴馬克·安德森，非常深入地講述了 Loudcloud 及其子公司 Opsware 一系列身陷困境、絕處逢生的經(jīng)營(yíng)故事。到了這部分，霍洛維茨講述重點(diǎn)就轉向了有關(guān)如何做好CEO、做好創(chuàng )始者的經(jīng)驗教訓。Loudcloud 和 Opsware 的創(chuàng )業(yè)道路對他來(lái)說(shuō)一點(diǎn)也不好走。實(shí)際上，霍羅威茨的這段歷程，從某些地方來(lái)看真是一場(chǎng)浩劫。他在書(shū)中回憶起 Loudcloud 出現資金枯竭，然后公司決定IPO，因為他的私人投資者不愿意再注入資金�；袈寰S茨說(shuō)他在路演時(shí)覺(jué)得公司肯定要倒閉了。而正當他到處游說(shuō)籌集資金時(shí)，他的妻子又出現了嚴重的健康問(wèn)題。困難接踵而至，讓他備受壓力但又不得不負重前行。幸好，惠普的高價(jià)收購讓霍洛維茨的創(chuàng )業(yè)有了個(gè)美滿(mǎn)結局。時(shí)過(guò)境遷，回憶起創(chuàng )業(yè)時(shí)光時(shí)，霍洛維茨有這么一句經(jīng)典的總結：“在擔任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱�！�

    在交代過(guò)相關(guān)背景后，全書(shū)的主要篇幅就是圍繞一系列實(shí)用的、極具針對性的建議展開(kāi)。例如陷入困境時(shí)該怎么辦？面對創(chuàng )業(yè)中的掙扎怎么辦？失敗者的謊言從何而來(lái)？為何要實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)？好公司和爛公司的區別？如何解雇員工？如何裁掉高管？依次管理好人、產(chǎn)品和利潤？創(chuàng )業(yè)公司為何要進(jìn)行人員培訓？在沒(méi)有招聘經(jīng)驗的情況下，怎樣才能找到優(yōu)秀的人才？該不該招資深人士？應該從好朋友的公司挖人嗎？順境CEO/戰時(shí)CEO分別該怎么辦……霍洛維茨旨在幫助讀者去解決那些做創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家們真正會(huì )遇到的問(wèn)題與挑戰，而這些都是他一路以來(lái)向導師請教或摸爬滾打總結出來(lái)的經(jīng)驗。他是為此付過(guò)高學(xué)費的。

    在回顧作為風(fēng)險資本家的職業(yè)生活時(shí)，霍洛維茨講了與安德森一起成立風(fēng)險投資機構，也就是安德森-霍洛維茨基金會(huì )的故事，以及他聘請有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗的人作為風(fēng)險投資人的原因，他在風(fēng)險投資界復制精英人才經(jīng)紀代理公司（Creative Artists Agency，簡(jiǎn)稱(chēng)“CAA”）模式的方法。他說(shuō)，早在1975年到1990年間，CAA用很短的時(shí)間成了市場(chǎng)領(lǐng)導者，當時(shí)這個(gè)市場(chǎng)已存在了80年。CAA的聯(lián)合創(chuàng )始人邁克爾·奧維茨是他的朋友，他從成就非凡的奧維茨的管理模式中學(xué)到和借鑒了不少東西。

    在CAA公司，他們打造了一個(gè)全新的平臺，而為了建立這個(gè)平臺，經(jīng)紀人在最開(kāi)始的幾年是沒(méi)有任何報酬的，他們必須想辦法從演藝明星、導演、編劇那里獲得資金來(lái)建立這個(gè)平臺。但在安德森·霍洛維茨基金獲得收益的方式主要分為兩種，其一是工資和業(yè)務(wù)運作的成本，另外則是投資產(chǎn)生的回報。這是安德森·霍洛維茨與CAA公司不一樣的地方。所以，在安德森·霍洛維茨基金創(chuàng )立初期，霍洛維茨和安德森是沒(méi)有任何工資的，這一點(diǎn)霍洛維茨完全模仿了CAA公司�；袈寰S茨將資金利用起來(lái)打造了一個(gè)平臺，即便現在安德森·霍洛維茨基金已經(jīng)運轉非常順利了，但是霍洛維茨支付給普通合伙人的工資也遠低于市場(chǎng)平均水平，但支付給投資搭檔的收益卻遠遠高于市場(chǎng)平均水平。在霍洛維茨看來(lái)，這是一種對等的激勵方式。

    有必要提醒的一點(diǎn)是，《創(chuàng )業(yè)維艱》中的不少真知灼見(jiàn)，除了霍洛維茨的反思、提煉外，有很大一部分來(lái)自多家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司的創(chuàng )業(yè)導師比爾·坎貝爾（Bill Campbell）——一位像導師一般的人物。他不僅將寶貴的創(chuàng )業(yè)建議傳授給了霍洛維茨和馬克·安德森，硅谷有很多頂尖 CEO 都向他討教過(guò)，這些創(chuàng )業(yè)建議也因此得以影響到世界各地的企業(yè)家們。

    本·霍洛維茨的真誠贏(yíng)得了讀者，使《創(chuàng )業(yè)維艱》在已陷入審美疲勞的商業(yè)書(shū)籍中脫穎而出，不知他的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷能激勵多少后來(lái)者？