李克強總理在今年的政府工作報告中，明確提出要“加快實(shí)施走出去戰略”。中國企業(yè)走出去是大勢所趨。不過(guò)，20年來(lái)，產(chǎn)業(yè)信息化和全球化于中國企業(yè)的意義已有了本質(zhì)變化，“走出去”的話(huà)題因此在當下有了新的戰略意義。
20年前，關(guān)于產(chǎn)業(yè)信息化和全球化的話(huà)題剛見(jiàn)諸報端時(shí)，很多企業(yè)家驚呼“狼來(lái)了”！當時(shí)，企業(yè)思考的是應對之策。而現在，再無(wú)企業(yè)能靠“應對”來(lái)獲得生存和發(fā)展空間。產(chǎn)業(yè)信息化和全球化把每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)都裹挾了進(jìn)去。即便鄉鎮企業(yè)，也無(wú)法偏安一隅。不主動(dòng)投身于全球化的競爭，也一定會(huì )被逼卷入全球化競爭大潮。與其被動(dòng)，不如主動(dòng)出擊。
但在投身全球化的浪潮之前，中國企業(yè)必須清楚地認識到，全球化并不僅僅意味著(zhù)市場(chǎng)，還意味著(zhù)資本、技術(shù)、品牌的角逐。過(guò)去20年，我國企業(yè)基本完成了資本積累，但原有模式已難以為繼，當下迫切需要調整產(chǎn)業(yè)結構和尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。一些企業(yè)家也已從新的戰略視角，來(lái)審視本企業(yè)、本行業(yè)的發(fā)展軌跡和發(fā)展方向。國際視野、全球化戰略也逐漸為中國企業(yè)所接納和重視。
今天，中國企業(yè)的走出去和國際化，已不是想不想，要不要的問(wèn)題，而是怎么做的問(wèn)題。這一幕，仿佛上個(gè)世紀80年代。彼時(shí)主角是日本企業(yè)，此時(shí)是中國企業(yè)登上了世界大舞臺。不過(guò)，走出去之前，中國企業(yè)必須認清自身的定位，而不能盲目復制日本或者歐美企業(yè)的并購模式。
中國經(jīng)濟一路走來(lái)，兩大關(guān)鍵詞貫穿其中：“硬道理”和“中國特色”。也就是說(shuō)，中國經(jīng)濟雖然遇到過(guò)一些瓶頸和障礙，但是發(fā)展一直是主線(xiàn)。中國經(jīng)濟的發(fā)展模式，不是簡(jiǎn)單復制，而是結合自身特點(diǎn)，吸納國外的先進(jìn)經(jīng)驗。同樣，如今的中國企業(yè)走出去，也必須探索一條有中國特色的并購之路。
筆者認為，探索中國特色的并購之路，不妨多借助一些外腦和專(zhuān)業(yè)機構的力量�？缇巢①彶⒉皇呛�(jiǎn)單的“買(mǎi)”和“賣(mài)”。借助專(zhuān)業(yè)機構的力量，更好地認清自己，厘清自己的戰略訴求，同時(shí)認清標的，避免交易陷阱，防止投資變成“學(xué)費”。而由中美兩國專(zhuān)業(yè)人士合作完成《資本的選擇——一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的并購之旅》恰好提供了一個(gè)很好的樣本。陳文軒是沃特中國管理合伙人，從業(yè)投資銀行、跨境業(yè)務(wù)超過(guò)16年，已帶領(lǐng)其團隊完成超過(guò)20宗上市、私募融資及跨境并購交易；詹姆斯·H·
格羅則在30多年職業(yè)生涯中擔任過(guò)企業(yè)運營(yíng)執行官、投資銀行家及管理咨詢(xún)顧問(wèn)等多項職能。他們在《資本的選擇》中總結和歸納了不少中國企業(yè)在海外并購之路上所犯的錯誤，枚舉了各種整合過(guò)程中的典型錯誤案例，從實(shí)戰的角度給出建議，提出很有借鑒意義的解決方案。
書(shū)中特別強調：“中國企業(yè)以買(mǎi)方姿態(tài)進(jìn)入跨境并購市場(chǎng)的時(shí)候，要認真考慮，交易完成以后，究竟哪個(gè)企業(yè)主體是應該保留的？也就是說(shuō)，誰(shuí)跟誰(shuí)姓？這種考慮，必須撇開(kāi)感情因素”。這兩年，中國企業(yè)已有能力收購國外老牌企業(yè)。比如，吉利收購沃爾沃，三一重工收購德國的普茨邁斯特，雙匯收購史密斯菲爾德等。在這些交易中，中國企業(yè)是有實(shí)力的一方，但也是年輕的一方。就全球而論，其品牌知名度往往與被收購企業(yè)無(wú)法相提并論。因而本書(shū)認為：中國企業(yè)在跨境收購的時(shí)候，未必只想到蛇吞象，而不妨設想一下，讓蛇鉆到大象肚子里。作者問(wèn)到，撇開(kāi)感情因素，站在全球市場(chǎng)角度來(lái)看，用吉利還是沃爾沃的品牌，對李書(shū)福的事業(yè)更有幫助？假如三一重工把普茨邁斯特的名字抹去，德國當地的員工和當地社區是否能接受？對三一重工開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)有沒(méi)有幫助，是否有利于爭取原來(lái)的普茨邁斯特的客戶(hù)？倘若沿用德國公司的名字，想必更容易為員工接受，與當地社區溝通時(shí)也更為容易。畢竟，法律主體沒(méi)有變，變的只是股東。
吉利收購沃爾沃時(shí)，李書(shū)福內心明白，雖然吉利是沃爾沃的買(mǎi)家，但從全球市場(chǎng)而言，吉利的品牌、歷史和市場(chǎng)美譽(yù)度還根本無(wú)法與沃爾沃等量齊觀(guān)。所以，他采取的策略是讓沃爾沃和吉利平行運行。當然，平行運行，并不是互相割裂。對外，沃爾沃保持品牌經(jīng)營(yíng)的獨立性；對內，在技術(shù)、管理方面，吉利悄悄地吸收和合并沃爾沃的精髓。作者在褒揚李書(shū)福的同時(shí)，也建議其他中國企業(yè)在并購時(shí)盡量摒棄情感因素，多從企業(yè)未來(lái)長(cháng)期的發(fā)展戰略考慮。
作者還花了不少筆墨談并購后的問(wèn)題，也就是整合。對財務(wù)投資者而言，整合不是問(wèn)題，因為收購方不會(huì )介入被收購方的經(jīng)營(yíng)管理。但因應企業(yè)戰略目標而發(fā)起的收購，收購方會(huì )全面介入被收購方的經(jīng)營(yíng)管理，以求得兩者在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)影響等方面的協(xié)同效應。整合失敗，意味著(zhù)交易功虧一簣。
我國不少企業(yè)家有個(gè)認識誤區，認為整合是在交易后才考慮的事。而本書(shū)認為，整合的過(guò)程是伴隨著(zhù)交易過(guò)程中的。在盡職調查，討論交易方案的同時(shí)，就該醞釀?wù)戏桨�。同時(shí)，作者建議企業(yè)家們要盡快轉變一個(gè)觀(guān)念上，即把整合管理成本納入整個(gè)交易考量中。企業(yè)家要確保交易“成功”，就得要準備在整合階段再花一些錢(qián)。而這部分資金，和之前支付給買(mǎi)方團隊或者其他機構一樣的傭金一樣，是必不可少的。其實(shí)，對于整合收購交易而言，整合階段的費用所占比例很低。
作者還建議，不應由買(mǎi)方的CEO直接主導企業(yè)整合過(guò)程，而應成立一個(gè)由5至7人核心人員組成的“整合管理委員會(huì )”（IMO）。這些核心成員，應包括買(mǎi)方和賣(mài)方的代表。買(mǎi)方代表，通常是CEO或者CFO。買(mǎi)方如果缺乏整合管理經(jīng)驗，還應邀請專(zhuān)業(yè)的整合管理顧問(wèn)加入這個(gè)小組。需要注意的是，在這個(gè)IMO中，要盡量做到各利益方，包括買(mǎi)方、原有管理層、新股東以及外部專(zhuān)業(yè)人士的平衡。IMO具體的職責和功能，是引領(lǐng)和推進(jìn)整合工作。他們并不需要去操心企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理。日常的經(jīng)營(yíng)管理，仍由被收購企業(yè)的CEO負責。IMO也不需要去執行具體的整合工作。他們要做的是建立整合目標，做出部署，并且列出輕重緩急，同時(shí)監督和推進(jìn)整合的進(jìn)程。
（本文作者為國泰君安證券副董事長(cháng)）
