隨著(zhù)中國經(jīng)濟的崛起，越來(lái)越多的中國企業(yè)在全球化的浪潮下走向國際。中國企業(yè)的跨境并購熱潮，背后的根源是原有經(jīng)濟發(fā)展模式難以為繼，跨境并購成為穩增長(cháng)、調結構的一條捷徑。

    中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，靠的是勞動(dòng)力、原材料和土地資源的推動(dòng)。如今，勞動(dòng)力成本大幅上升，已經(jīng)超過(guò)很多周邊鄰國和其他第三世界國家。對原材料資源的過(guò)度依賴(lài)導致環(huán)境快速惡化，發(fā)展不具可持續性。土地財政的杠桿撬到極限，土地資源耗竭。宏觀(guān)層面，中國經(jīng)濟面臨著(zhù)結構性轉型，不可避免地要從低附加值的勞動(dòng)密集型轉向技術(shù)驅動(dòng)型。微觀(guān)層面，不少行業(yè)、企業(yè)面臨競爭環(huán)境惡化、成本上升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況大幅下滑。對技術(shù)、品牌、管理的大幅提升變成中國企業(yè)的當務(wù)之急。技術(shù)和品牌從何而來(lái)？我們有不少富士康，但是少有三星，鮮有蘋(píng)果。沒(méi)有未雨綢繆，臨時(shí)抱佛腳必然難以奏效。在這個(gè)時(shí)候，眾多企業(yè)把目光轉向國外市場(chǎng)，以此來(lái)獲取技術(shù)自主能力和品牌創(chuàng )造能力，也就順理成章。

    在過(guò)去二三十年中，中國一直是資本輸入國。直到近兩年，隨著(zhù)國力的增強，外匯儲備持續突破紀錄，中國開(kāi)始悄悄地從資本輸入國向資本輸出國轉變。這不僅體現在國家層面各項對外戰略投資持續增加，也體現在民間資本驅動(dòng)的對外投資的金額增加，速度加快。民間資本驅動(dòng)型的收購從早期的資源類(lèi)項目為主正逐步多元化，分別進(jìn)入了商業(yè)和住宅地產(chǎn)、新能源（風(fēng)場(chǎng)和太陽(yáng)能電場(chǎng)）、農業(yè)資源（養殖業(yè)為主要方向）和公用事業(yè)（如機場(chǎng)）等。當然，民間資本驅動(dòng)型的對外投資的提速與近幾年的政策扶持密切相關(guān)，各級政府從改革開(kāi)放初期以鼓勵外商直接投資作為主要政績(jì)到今天以鼓勵對外投資為風(fēng)向標，隨之配套的是從發(fā)改委、國開(kāi)行到各級地方政府的鼓勵措施。

    過(guò)去，我們只有在新聞和教科書(shū)上看到世界500強公司在全球范圍大肆收購并借此完成擴張與增長(cháng)，現在我們也看到越來(lái)越多的中國公司開(kāi)始學(xué)習并使用并購這一利器，以此來(lái)完成新一輪的增長(cháng)。在過(guò)去的一年中，我們看到中國企業(yè)的并購很多是以追求企業(yè)增長(cháng)為目的，也就是所謂增長(cháng)策略（growth strategy）的并購。

    世界級大型公司，不管是傳統的通用電氣，還是現代的谷歌，每年都會(huì )有大量的收購，少則幾十個(gè)，多則上百個(gè)。這些收購表面上看各有不同，其實(shí)核心訴求基本一致，即維持和增加企業(yè)的核心競爭力。但是如何通過(guò)并購來(lái)增加企業(yè)的核心競爭力其實(shí)是一門(mén)相當深的學(xué)問(wèn)。

    值得指出的是，即使在美國，并購交易的失敗率也高達50%。年輕的中國企業(yè)家在面對并購這一新戰場(chǎng)時(shí)，可能也會(huì )支付不菲的代價(jià)。

    那么阻礙中國企業(yè)進(jìn)行成功交易的主要因素是什么呢？或者說(shuō)，我們可能遇到的瓶頸是哪些呢？筆者認為根源在于3個(gè)“M”。

    第一個(gè)瓶頸的M是money，錢(qián)。收購要錢(qián)，錢(qián)從哪里來(lái)？很多企業(yè)有明顯的并購需求，能找到很好的協(xié)同效應，也有不錯的團隊，但是沒(méi)有足夠資金去完成并購。錢(qián)是多數企業(yè)要解決的第一個(gè)問(wèn)題。但也有一些企業(yè)在資金問(wèn)題上面臨相反的問(wèn)題：錢(qián)太多了。各級政府，從中央到地方都在鼓勵海外并購，政策性銀行、商業(yè)銀行都給出不同的項目貸款優(yōu)惠政策。有些企業(yè)恍惚感到錢(qián)太多了，不知道如何使用。這個(gè)時(shí)候要有清醒的認識，思索錢(qián)是不是真的太多了，否則很容易陷入交易過(guò)度杠桿化的陷阱。很多美國公司在杠桿收購（LBO）這個(gè)問(wèn)題上是吃過(guò)大苦頭的，中國企業(yè)要注意不要重蹈覆轍。值得警惕的是，一些中國企業(yè)的對外收購已經(jīng)表現出高度杠桿化的傾向。如果這個(gè)趨勢繼續，我們將來(lái)會(huì )為此付出代價(jià)的。

    交易的資金是大錢(qián)，但是這個(gè)M指的不光是大錢(qián)，還有小錢(qián)。有些企業(yè)在收購上一擲千金，出手“闊氣”，但是在一些小錢(qián)的問(wèn)題上卻斤斤計較，比如對專(zhuān)業(yè)機構的聘請上。并購是個(gè)新課題，一些企業(yè)家在這個(gè)問(wèn)題上延續他們當初創(chuàng )業(yè)時(shí)候的一貫做法，摸著(zhù)石頭過(guò)河。但是并購這條河水是有點(diǎn)深的，若單純依靠摸著(zhù)石頭過(guò)河，一不小心，可能就淹死了。

    第二個(gè)瓶頸的M是manpower，人才。人才不僅包括并購交易本身需要的交易型人才，也包括收購完成后的整合所需要的管理人才；不僅包括企業(yè)內部所儲備的人力資源，也包括外部團隊的支持。近年來(lái)，國際大環(huán)境為中國企業(yè)的崛起創(chuàng )造了有利的條件，可謂占得了天時(shí)與地利，中國企業(yè)自身需要著(zhù)重解決人和的問(wèn)題。大多數企業(yè)到今天，都應該明白人才是第一生產(chǎn)力，是核心競爭力，因此要以不同的、適合企業(yè)生存環(huán)境的方法來(lái)獲取和保有人才�；驁猿肿灾髋囵B，或斥巨資禮聘，總之是各顯神通，吸引人才，留住人才。

    但是，中國企業(yè)在之前所遇到的所有“人”的問(wèn)題，基本都在自己所熟悉的土壤、文化環(huán)境和法律環(huán)境中進(jìn)行。如今，跨境并購帶來(lái)的挑戰是在一個(gè)完全陌生的環(huán)境中解決“人”的問(wèn)題。能否解決人的問(wèn)題？如何解決人的問(wèn)題？毫不夸張地講，這兩個(gè)問(wèn)題基本上決定了交易和整合的成敗。有些企業(yè)一開(kāi)始對人的問(wèn)題認識不足，貿然出擊，結果導致交易的失敗。更糟的是，交易完成了，但是沒(méi)有合適的人才去進(jìn)行整合和后續管理，失敗的代價(jià)更大。

    第三個(gè)瓶頸的M是mindset，心態(tài)。這看上去是一個(gè)很務(wù)虛的話(huà)題，卻是很多企業(yè)家面臨的切切實(shí)實(shí)的巨大挑戰。今天，有能力進(jìn)行跨境收購的都是百里挑一，甚至千里挑一的成功企業(yè)家。突然有一天他們發(fā)現自己居然可以挑戰昔日的行業(yè)巨頭，并將其收入囊中，不難想象其自我膨脹和滿(mǎn)足感。在這個(gè)時(shí)候，能否平衡自我、擺正心態(tài)，平靜地對待所有的一切，是企業(yè)家面臨的終極挑戰。這一過(guò)程，不僅考驗著(zhù)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)智慧、管理理念，更考驗著(zhù)他們的人生智慧。無(wú)論是體育運動(dòng)、博弈游戲乃至戰爭或斗爭，頂級高手過(guò)招時(shí)，心態(tài)博弈尤為重要�！秾O子兵法》說(shuō)：“攻心為上，攻城為下�！泵鎸π碌膽饒�(chǎng)、新的對手，若因為過(guò)去的成功而傲慢且無(wú)視一切，驕兵必敗。

    當然，畏縮不前的心態(tài)也是不可取的。一些企業(yè)家守著(zhù)一畝三分地，覺(jué)得小日子過(guò)得很舒坦，不想再進(jìn)取，不想冒任何風(fēng)險。如果靜態(tài)地看，這種求安穩的態(tài)度無(wú)可厚非。不幸的是，由于信息化和全球化的巨大影響，變化是這個(gè)時(shí)代的主旋律。企業(yè)要么順應變化，勇往直前，要么就是退步和滅亡。筆者在很多時(shí)候會(huì )建議，如果不思進(jìn)取的話(huà)，索性就退出，這也許是保留一畝三分地的最好方法。

    如果企業(yè)家有心要進(jìn)行跨境并購，那么這本書(shū)就是必讀的。這本書(shū)不是教科書(shū)，但卻是實(shí)戰寶典，是長(cháng)期從事并購交易的專(zhuān)業(yè)人員的智慧和知識的分享。

沃特（中國）財務(wù)集團 CEO