作者：（德）馮必樂(lè ) 出版：譯林出版社

    一個(gè)年輕人在他母親病床前承諾，會(huì )承擔起兄弟姐妹全部生活費用。他叫維爾納·西門(mén)子，窮人家的孩子早當家，20歲他就扛起了擁有十幾個(gè)兄弟姐妹的家，最終靠發(fā)明創(chuàng )造實(shí)現了自己的諾言，創(chuàng )立了西門(mén)子公司。從1847年至今，近170年的風(fēng)霜雪雨過(guò)去了，西門(mén)子公司仍在延續著(zhù)傳奇。

    《創(chuàng )新成就卓越》是原西門(mén)子總裁馮必樂(lè )寫(xiě)的一本回憶錄。馮必樂(lè )1969年作為律師入職西門(mén)子，1992年起任董事會(huì )主席，2006年卸任，2007年因行賄案接受調查。在他任內，西門(mén)子從普通的跨國公司發(fā)展為真正全球性商業(yè)帝國。本書(shū)生動(dòng)回憶了作者從法務(wù)顧問(wèn)一步步問(wèn)鼎西門(mén)子帝國的首席，并最終下臺的職業(yè)生涯。

    維爾納·西門(mén)子曾說(shuō)：“只要你精力旺盛，你就在成長(cháng)；一旦你成熟了，你也就開(kāi)始腐爛了。只有不斷尋找新的生長(cháng)點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn)，你才會(huì )不斷地前進(jìn)�！眲�(chuàng )新無(wú)疑是西門(mén)子最重要的成功之道。從維爾納·西門(mén)子改良電子指南針式電報機，到如今的電氣工程和電子技術(shù)領(lǐng)域世界市場(chǎng)的引導者，創(chuàng )新始終是西門(mén)子的靈魂。馮必樂(lè )說(shuō)：“創(chuàng )造性并不只存在于公司的創(chuàng )立初期，而是貫穿于西門(mén)子公司的各項活動(dòng)，這是西門(mén)子的核心優(yōu)勢�！比鐝耐晟乒�司技術(shù)能力的角度，挑選收購對象。將創(chuàng )新與全球性一并考量，整合全球研究和開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )等。西門(mén)子有一條傳承了150年的公司理念：我們自己做開(kāi)發(fā)！企業(yè)為員工提供成才的空間和創(chuàng )新的土壤。為了實(shí)施一項技術(shù)攻堅，動(dòng)輒組織幾百人的研發(fā)團隊，動(dòng)用數億資金，可見(jiàn)其創(chuàng )新的堅決性。

    除了創(chuàng )新之外，我覺(jué)得西門(mén)子更為難能可貴的品質(zhì)是堅守。雖說(shuō)從建立之初就開(kāi)始國際化，也堪稱(chēng)至今最為成功的國際化公司。但是，相比堅守，國際化并非其核心優(yōu)勢。低調，保守，小心駛得萬(wàn)年船。西門(mén)子堅持保守的財政政策，被經(jīng)濟專(zhuān)家譏諷為“擁有電力工廠(chǎng)的銀行”。西門(mén)子習慣將所得的收益分成三個(gè)部分——三分之一用于分紅，另外的三分之一作為公司的儲備金，剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲備中。工廠(chǎng)大樓一直都是西門(mén)子的財產(chǎn)，許多人指責其固定資產(chǎn)所有率過(guò)高從而導致資本約束高，許多辦公大樓都應被賣(mài)給投資者并且再租回來(lái)。在20世紀90年代，西門(mén)子作為通訊設備的老牌供應商遲疑很久才開(kāi)始從手機生產(chǎn)中獲利，而在這一領(lǐng)域，公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額。而西門(mén)子認為，這種產(chǎn)品只會(huì )在短時(shí)間內流行并且推廣費用很高，不符合西門(mén)子的企業(yè)文化。西門(mén)子從不參與短期的投機活動(dòng)，不適合自己的，就果斷舍棄，這就是他們的堅守。

    西門(mén)子十分看重業(yè)績(jì)的有機成長(cháng)，而非收購性增長(cháng)。西門(mén)子宣布成功收購西屋公司那一天，西門(mén)子股價(jià)不升反降。因為當時(shí)人們并不看好所謂的傳統經(jīng)濟，更希望西門(mén)子投資信息和通訊技術(shù)。然而西門(mén)子的決策層卻堅持認為，“不管哪個(gè)領(lǐng)域，廉價(jià)而充足的電力供應都發(fā)揮著(zhù)重要作用�！比绻�西門(mén)子當時(shí)跟隨金融市場(chǎng)的喜好，就不會(huì )擁有后來(lái)被稱(chēng)為“西門(mén)子發(fā)電集團”的快速發(fā)展了，也就不會(huì )在這一領(lǐng)域做到世界第一。

    為何有的企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火一陣子，過(guò)幾年就銷(xiāo)聲匿跡？當時(shí)其產(chǎn)品也是走在前沿的，否則也很難紅火起來(lái)。一方面可能是以為創(chuàng )新能力不夠，沒(méi)有持續的發(fā)展力；另一方面則是他們的經(jīng)營(yíng)行為太過(guò)投機，看什么好，就跟風(fēng)上。筆者覺(jué)得，相對于創(chuàng )新力，我國企業(yè)更缺少的是堅守，這包括對品質(zhì)的堅守，對主業(yè)的堅守，對責任的堅守等等。當然，西門(mén)子也并非不存在跟風(fēng)行為。在微芯片研發(fā)上，就有些跟風(fēng)了，1984年啟動(dòng)勇敢的追逐戰，然而即便是投入了巨資，最后還是疲于奔命，始終跟在別人后頭，被日本企業(yè)牽著(zhù)鼻子走。

    西門(mén)子創(chuàng )始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫(xiě)道：“在生意中我一直視物品的貨幣價(jià)值為第二追求”，維爾納還說(shuō)：“如果我沒(méi)有給予我忠實(shí)的員工他所應得的那份，那么這些錢(qián)我拿了也不得心安�！本S爾納追求的是建立起一家長(cháng)期性的公司，不僅只為了自己，同時(shí)也是能造福下一代的公司。初讀這樣的話(huà)，可能會(huì )覺(jué)得過(guò)于冠冕堂皇。其實(shí)，看西門(mén)子的歷史軌跡就很清楚了，維爾納說(shuō)的，句句是實(shí)話(huà)。財富是為人所支配的工具，而非人生之目標。人生的追求應高尚些，更有意義些。

    臺灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶也曾在家書(shū)中留下這樣的話(huà)：“如果我們透視財富的本質(zhì)，它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用，沒(méi)有人可以真正擁有。面對財富問(wèn)題，我希望你們每一個(gè)人都能正確予以認知，并且在這樣的認知基礎上營(yíng)造充實(shí)的人生……我日益堅定地相信，人生最大的意義和價(jià)值所在，乃是借由一己力量的發(fā)揮，能夠對于社會(huì )做出實(shí)質(zhì)貢獻，為人群創(chuàng )造更為美好的發(fā)展前景，同時(shí)唯有建立這樣的觀(guān)念和人生目標，才能在漫長(cháng)一生當中持續不斷自我期許勉勵，永不懈怠，并且憑以締造若干貢獻與成就，而不虛此生�！睕](méi)有良好的價(jià)值追求，企業(yè)很難做長(cháng)。西門(mén)子致力于長(cháng)期性、持續性地提高企業(yè)價(jià)值，并兼顧員工與股東的長(cháng)期利益。西門(mén)子十分強調對員工的責任，還有對社會(huì )的責任，并主動(dòng)肩負起政治責任。

    因為積極主動(dòng)的作為，馮必樂(lè )在主政期間與德國政府高層保持了良好的關(guān)系。從1893年開(kāi)始西門(mén)子讓員工參加有針對性的深造。早在德意志帝國的養老保險政策之前，西門(mén)子公司內便產(chǎn)生了企業(yè)養老保險。西門(mén)子公司遠遠早于其他公司建立起工廠(chǎng)食堂、工廠(chǎng)醫護、工廠(chǎng)住宿、假期療養院、運動(dòng)場(chǎng)、托兒所以及兒童休息處。企業(yè)職工委員會(huì )還定期向員工提供免費的法律咨詢(xún)，馮必樂(lè )最初在西門(mén)子就是這樣做咨詢(xún)的，這既解除了職工的生活之憂(yōu)，又充分考慮了職工的成長(cháng)所需。從家庭到個(gè)人成長(cháng)，公司想的這么周到，怎能不讓人心生歸屬感？總有人抱怨員工當一天和尚撞一天鐘，那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒(méi)有使人獲得歸屬感呢？馮必樂(lè )認為，西門(mén)子員工把自己當作企業(yè)大家庭的一分子，并且完全信任這個(gè)大家庭。他們非常忠于公司，并且也知道，公司不會(huì )在苦難時(shí)期將他們拋棄。西門(mén)子公司實(shí)施的是持久的人力政策，但要說(shuō)“不存在解雇”，怕言過(guò)其實(shí)。我在本書(shū)中就能輕而易舉地找到反證。光是因為投資不當或產(chǎn)能過(guò)剩，西門(mén)子就關(guān)閉了好幾個(gè)工廠(chǎng)。盡管西門(mén)子對解散的員工做了一些培訓等工作，但總歸是讓那些雇員回家了。當然，要承認西門(mén)子做得比一般企業(yè)要好。馮必樂(lè )就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規則。

    馮必樂(lè )將自己與美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較，以回應有關(guān)質(zhì)疑。讀者也可以從中看出德國不同于英美的管理文化。從法律角度看，德國的董事會(huì )主席手中的權力比某些人想象中的更小，直接隸屬董事會(huì )主席的通常只有傳訊部門(mén)、戰略規劃部、針對最高管理層的人事發(fā)展部和檢查部門(mén)。董事會(huì )其他董事與董事會(huì )主席皆為地位均等的同事，董事會(huì )主席僅僅是平等成員中的第一位，并沒(méi)有對其他董事發(fā)號施令的權力。這樣的權力，讀來(lái)讓人覺(jué)得不可思議。難怪馮必樂(lè )不無(wú)羨慕地寫(xiě)道：美國的CEO的權限則大得多，每個(gè)人都必須向他匯報，他具有向任何人發(fā)號施令的權力。筆者想，也許正是因為總裁的權限受到有效的監控，堅持集體決策，才讓公司的經(jīng)營(yíng)保持著(zhù)連續性和穩定性，西門(mén)子能長(cháng)盛不衰，與這不無(wú)關(guān)系。就像我國企業(yè)時(shí)常出現這樣的情形：有個(gè)好的領(lǐng)頭人就會(huì )興旺，而當這個(gè)領(lǐng)頭人離職之后，企業(yè)的表現與先前就會(huì )判若云泥。

    當然，西門(mén)子也不總是贏(yíng)家，亦常遭遇滑鐵盧，只是能及時(shí)懸崖勒馬罷了。馮必樂(lè )沒(méi)有文過(guò)飾非，對主政期間失敗案例也做了詳解，敘述了來(lái)龍去脈。他山之石，可以攻玉�？纯磩e人的教訓和經(jīng)驗，至少可以使我們少走些彎路。特別是這樣一個(gè)德國的標志性跨國企業(yè)，其管理方法以及國際化策略，相信對當下中國企業(yè)一定大有啟迪。