本·霍洛維茨（Ben Horowitz）是美國具有傳奇色彩的創(chuàng )業(yè)家、投資人。1999年，他與“網(wǎng)景之父”馬克·安德森共同創(chuàng )辦了Loudcloud公司，并開(kāi)創(chuàng )了云計算的概念。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)景氣不再的惡劣環(huán)境下，以強韌的意志帶領(lǐng)公司闖過(guò)難關(guān)，并以高價(jià)將公司出售給惠普。他之后與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng )建了以?xún)蓚�(gè)人名字組成的風(fēng)投基金，投資并扶持了Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare等許多后來(lái)獲得巨大成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)企業(yè)，成為廣受歡迎的創(chuàng )業(yè)導師。

    霍洛維茨所著(zhù)的《創(chuàng )業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》一書(shū)，對于今天中國互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者具有重要的啟發(fā)意義。全書(shū)開(kāi)篇即指出，創(chuàng )業(yè)相當艱難，“沒(méi)有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢”。創(chuàng )業(yè)者不僅需要做對該做對的事情，更需要懂得在一次次犯錯后給予恰當的補救，還要學(xué)會(huì )應對尷尬。與其說(shuō)霍洛維茨在書(shū)中給出了經(jīng)驗之談，倒不如將之稱(chēng)為一次次犯錯后的教訓總結。不是所有創(chuàng )業(yè)者都能有霍洛維茨那樣的運氣（有彌補和總結錯誤的機會(huì )）。

    比如，要能夠恰當解雇員工。華爾街從來(lái)就不吝惜向其青睞的上市公司和創(chuàng )業(yè)公司傳遞信號，鼓勵解雇員工，以此來(lái)提升效益。但裁員是把雙刃劍，特別是在創(chuàng )業(yè)公司遭遇業(yè)績(jì)下滑等重大挑戰時(shí)，裁員將很可能首先流失最為優(yōu)秀的員工�；袈寰S茨反思認為，裁員必須盡快執行，應避免引發(fā)員工的抗議浪潮，在此之后也不能為了安撫人心而故意說(shuō)一些聽(tīng)上去很有積極意義的話(huà)，不要文過(guò)飾非。恰當裁員還應借助管理人員完成，但絕不能像一些電影演的那樣，外包給鐵面無(wú)私的人力資源公司來(lái)完成�；袈寰S茨認為，創(chuàng )業(yè)者要懂得勇敢面對“那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工”，有勇氣親自辭退他們。

    創(chuàng )業(yè)公司一些情況下將難以避免解雇高管，這比辭退員工更有難度，處理不慎將很可能敗壞公司在業(yè)界中的名聲�；袈寰S茨建議創(chuàng )業(yè)公司在啟動(dòng)解雇高管流程前，先分析根本原因，是招錯了人、還是對高管的職責定位不清、還是基于對大公司的盲目崇拜而引入了不適合公司的人、又或者招來(lái)的高管的個(gè)人抱負和公司目標相悖、沒(méi)能為之融入公司創(chuàng )造條件。接下來(lái)要爭取投資人（董事會(huì )）的支持和理解，切忌不能將被解雇高管說(shuō)得一錢(qián)不值。然后，在確定解雇補償金方案后與對方面談，最后才是對外宣布。中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界涌現出的不在少數的創(chuàng )業(yè)公司，都曾遭遇因解雇高管特別是創(chuàng )始人引發(fā)的劇烈震動(dòng)，相互指責甚至謾罵的后果只是讓外界同時(shí)看低公司和被解雇者。

    書(shū)中還提供了應對以下尷尬的翔實(shí)建議：創(chuàng )業(yè)者如何給最親密的創(chuàng )業(yè)伙伴（好朋友）降職、如何坦然面對創(chuàng )業(yè)的階段性失利、當朋友公司的員工想要跳槽到本公司的恰當應對方式，等等。創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )業(yè)家應當始終銘記，即便是那些已經(jīng)獲得市場(chǎng)和客戶(hù)接納、擁有了一大筆注資資金的創(chuàng )業(yè)公司，也仍然是高度脆弱的，會(huì )因為從創(chuàng )業(yè)者朋友的公司挖人等不起眼的行為方式，而喪失在業(yè)界的名聲。

    為什么會(huì )有創(chuàng )業(yè)者總想著(zhù)從朋友公司挖人？說(shuō)到底就是因為創(chuàng )業(yè)者通常沒(méi)有招聘和管理經(jīng)驗，通過(guò)挖人來(lái)避免暴露這方面缺點(diǎn)。前面已經(jīng)提到，挖朋友公司的人，通常得不償失，霍洛維茨在書(shū)中還就沒(méi)有招聘經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者、招聘主管招錄人才，談了自己的幾點(diǎn)建議（要知道，霍洛維茨在硅谷以善于識人和發(fā)掘好項目而著(zhù)稱(chēng)）。在他看來(lái)，沒(méi)有經(jīng)驗的招聘者必須意識到自己的無(wú)知，要避免憑外表和感覺(jué)聘人、故意挑選與眾不同的人、努力發(fā)掘應聘者的缺點(diǎn)（排除法）等錯誤。他介紹了自己喜歡的招聘程序：第一，寫(xiě)下招錄崗位所需要的能力、你所能忍受的缺點(diǎn)；第二，設置檢驗招聘標準的問(wèn)答題目；第三，組成面試小組；第四，秘密調查和公開(kāi)調查。他還在書(shū)中提醒指出，盡管創(chuàng )業(yè)公司應當想盡辦法錄用最為優(yōu)秀、創(chuàng )意水平最高最活躍的人才，卻必須防止因此錄用對組織發(fā)展會(huì )起到破壞性作用的異類(lèi)（發(fā)牢騷常態(tài)化、思想不成熟，經(jīng)常小題大做）、“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”的怪人、習慣于犯渾的混蛋。

    霍洛維茨坦承，在他創(chuàng )業(yè)歷程的初期并不理解創(chuàng )業(yè)公司人員培訓的意義，這將讓他在后來(lái)付出沉重代價(jià)。事實(shí)上，中國的很多創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家也傾向于讓員工“在干中學(xué)”，專(zhuān)門(mén)的培訓似乎被等同于講廢話(huà)�；袈寰S茨后來(lái)才意識到，培訓員工會(huì )顯著(zhù)提高創(chuàng )業(yè)公司的效率，也將便于推行績(jì)效管理、把控產(chǎn)品質(zhì)量。實(shí)際上，培訓往往可以起到強化員工凝聚力和團隊意識的作用，對于降低員工流失率具有重要意義。這本書(shū)對創(chuàng )業(yè)者和CEO給出的具體建議是，管理培訓等培訓應當主要由CEO擔綱。

    創(chuàng )業(yè)公司麻煩不少，不僅是因為會(huì )暴露各種能力欠缺和銜接障礙，而且還將更為突出的面臨辦公室政治問(wèn)題。辦公室政治的危害在于改變公司文化，塑造有害的傳統，還將破壞績(jì)效考核體系�；袈寰S茨根據自己擔任創(chuàng )業(yè)公司CEO的經(jīng)驗和教訓，總結出兩條應對策略，一是在選拔員工時(shí)衡量對方的野心；二是嚴格依照流程來(lái)防范辦公室政治，包括嚴格執行業(yè)績(jì)評估與業(yè)績(jì)獎勵，堅決制止部門(mén)間的擴權，杜絕任何形式的道聽(tīng)途說(shuō)。