聯(lián)想是中國最為著(zhù)名的科技企業(yè)。這家公司由柳傳志創(chuàng )建于1984年，從漢卡產(chǎn)品起步，后來(lái)轉向家用電腦業(yè)務(wù)。到1996年，聯(lián)想憑借銷(xiāo)售攻勢躋身中國內地PC市場(chǎng)占有率首位。2000年，聯(lián)想在香港上市，2003年推出新標識“Lenovo”。2004年，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，并在當年成為2006年都靈冬奧會(huì )和2008年北京奧運會(huì )的贊助商。2010年，聯(lián)想推出樂(lè )Phone等移動(dòng)智能終端產(chǎn)品。2011年，聯(lián)想超越戴爾成為全球第2大PC廠(chǎng)商，同年完成了創(chuàng )始人柳傳志向CEO楊元慶的交棒（由后者接任董事長(cháng)）。2012年，聯(lián)想的電腦銷(xiāo)量排名世界第一。2014年，聯(lián)想從谷歌手中收購了摩托羅拉。
對于普通讀者來(lái)說(shuō)，聯(lián)想的成長(cháng)過(guò)程、大事記，想必不會(huì )讓他們覺(jué)得陌生。聯(lián)想是家明星企業(yè)，創(chuàng )始人柳傳志和現任掌舵者楊元慶也都是明星企業(yè)家，這家公司長(cháng)期高頻率高密度地在媒體曝光。也正因為此，聯(lián)想的故事被寫(xiě)過(guò)太多次，再寫(xiě)一遍，要帶給讀者以驚喜，或者降低一些要求，令讀者滿(mǎn)意，非常困難。讀罷全書(shū)，可以說(shuō)這本書(shū)沒(méi)有令筆者失望。
聯(lián)想為什么要走向全球化？為什么就不能呆在中國內地市場(chǎng)？這兩個(gè)問(wèn)題，可以用李鴻谷在書(shū)中談到的一個(gè)細節來(lái)解答：歐洲人比美國人更快地舍棄了PC業(yè)務(wù)，因為PC業(yè)務(wù)一旦無(wú)法做到全球前五，就會(huì )變得毫無(wú)意義。并且，聯(lián)想最近十多年來(lái)最主要的競爭對手戴爾和宏碁，也早就進(jìn)入了中國內地市場(chǎng)，聯(lián)想如果回避?chē)H化選擇，就無(wú)法從中獲得各種機會(huì )和資源注入，也談不上通過(guò)“閉關(guān)自守”來(lái)守住一畝三分地。
《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書(shū)》一書(shū)的第一章主要解釋了此前已經(jīng)被很多人解釋過(guò)，但給出的解答并不足以令人信服的問(wèn)題：IBM為什么非要出售PC？IBM的解釋是，該公司早在20世紀末就下決心轉向軟件和咨詢(xún)服務(wù)，放棄利潤不大甚至持續嚴重虧損的硬件服務(wù)，IBM因此從一家硬件公司變成軟件服務(wù)公司。這個(gè)解釋是對的，卻不夠充分。李鴻谷在這本書(shū)中更為深入發(fā)掘了IBM發(fā)展史，特別是個(gè)人電腦時(shí)代后的發(fā)展情況，給出了更具體的兩個(gè)理由：IBM在個(gè)人電腦時(shí)代建立的商業(yè)模式，事實(shí)上培養了兩個(gè)分走更多收益的伙伴，即英特爾和微軟；IBM在個(gè)人電腦時(shí)代之前曾因為大型計算機等業(yè)務(wù)，陷入過(guò)曠日持久的反壟斷訴訟，因而在PC行業(yè)再次出現行業(yè)集中度不斷提高的現象時(shí)，擔心再次陷入訴訟糾紛。
書(shū)中第二章簡(jiǎn)要描述了啟動(dòng)國際化步伐之前的聯(lián)想，從創(chuàng )辦到PC業(yè)務(wù)發(fā)展到全國第一的過(guò)程。至此，包括柳傳志、楊元慶等聯(lián)想高層，以及這家公司的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)團隊的智慧和潛力已經(jīng)被充分激發(fā)了出來(lái)，渠道、產(chǎn)品、品牌制造已經(jīng)成熟，但相比當時(shí)的美國計算機主流企業(yè)，仍然相去甚遠。并且，聯(lián)想在2000年前后還經(jīng)歷了一番大費周章，最終慘敗收場(chǎng)的多元化擴張，是因為這一輪的失利，才逼迫聯(lián)想重新專(zhuān)注于PC業(yè)務(wù)。
第三章講到了戴爾侵入中國內地市場(chǎng)，第四章回顧了聯(lián)想加入到奧運贊助商行列的過(guò)程。這兩章的內容有利于讀者理解聯(lián)想走向全球，啟動(dòng)全球化的背景，或者說(shuō)形勢倒逼產(chǎn)生的壓力。如果沒(méi)有IBM出售其PC業(yè)務(wù)這檔事，聯(lián)想仍需找到啟動(dòng)全球化戰略的突破口，很可能會(huì )如當時(shí)其他一些中國企業(yè)那樣，到歐美市場(chǎng)收購陷入困境的品牌企業(yè)，然后再在交出昂貴學(xué)費、碰得頭破血流之后，逐漸成熟。幸運的是，IBM此時(shí)主動(dòng)向聯(lián)想拋出了“繡球”。
讀到《聯(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書(shū)》這本書(shū)的第五章，相信讀者已經(jīng)會(huì )為李鴻谷細致綿密的敘述所折服。IBM當時(shí)向很多電腦制造商兜售PC業(yè)務(wù)，包括日本的東芝，何以會(huì )把中國的聯(lián)想放在第一位，主動(dòng)報價(jià)，并在談判中作出了大量實(shí)質(zhì)性讓步（特別是品牌授權）？本書(shū)作者采訪(fǎng)聯(lián)想和IBM雙方相關(guān)人士所了解到的一個(gè)主要原因是，IBM和聯(lián)想對PC業(yè)務(wù)的看法其實(shí)存在諸多相似之處，即PC將逐漸成為個(gè)人消費品而非商用機器，IBM擔心會(huì )因為這方面業(yè)務(wù)牽扯太多精力和資源，將IBM
PC出售給聯(lián)想則不僅可以換回一部分資金，更可以通過(guò)IBM
PC業(yè)務(wù)的繼續良好發(fā)展，維護IBM的品牌價(jià)值。書(shū)中第五章還原了雙方就并購展開(kāi)的多輪談判，這一過(guò)程事實(shí)上是聯(lián)想公司中高層獲得最為鮮活的國際化發(fā)展的現場(chǎng)教育的寶貴機會(huì )。
在完成對IBM
PC業(yè)務(wù)的并購后，新聯(lián)想的全球化整合其實(shí)一直持續到2010年，即聯(lián)想啟動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)戰略之前。這是一個(gè)最為艱辛，但從結果來(lái)看，最為璀璨的涅槃過(guò)程�！堵�(lián)想涅槃：中國企業(yè)全球化教科書(shū)》書(shū)中第六至九章就此給予了濃墨重彩的描繪。從穩定原IBM
PC業(yè)務(wù)的員工，向該部門(mén)注入更多資源支持，確保過(guò)渡期內IBM
PC業(yè)務(wù)不發(fā)生品牌貶值；到由比爾·阿梅里奧出任CEO期間啟動(dòng)的大刀闊斧改革，理順了新聯(lián)想全球戰線(xiàn)；再到楊元慶重新出任CEO，重啟聯(lián)想多元化戰略，為推出移動(dòng)互聯(lián)戰略做好準備……這幾年里，聯(lián)想的最大收獲，其實(shí)不是外界評論認為的從IBM專(zhuān)利庫、產(chǎn)品標準、運營(yíng)模式中獲得了多少好處，而是讓聯(lián)想公司自上而下都加入了國際血液，柳傳志和楊元慶培養的本土經(jīng)理人也切實(shí)經(jīng)受了國際業(yè)務(wù)運作和國際市場(chǎng)的考驗。
