在聯(lián)想，我們一直采用獨特的運營(yíng)方式。本書(shū)的兩位作者—喬健和康友蘭，共同為讀者呈現了一本完全不同的商業(yè)書(shū)籍�！稏|方遇到西方：聯(lián)想國際化之路》不是一本普通的理論手冊，聯(lián)想的創(chuàng )新及成功的故事與其他企業(yè)不同，如果遵循傳統行動(dòng)手冊上的條條框框，聯(lián)想的國際化或許根本不會(huì )發(fā)生。透過(guò)本書(shū)，讀者將看到一系列有關(guān)聯(lián)想發(fā)展的故事：一群背景各異的人如何放下自我意識，以公司利益為上，他們如何學(xué)會(huì )在完全陌生的環(huán)境和文化中積極拓展業(yè)務(wù)。

　　這些都是塑造多元文化過(guò)程中的鮮活事例。許多國際化并購失敗的原因在于員工沒(méi)能適應新的環(huán)境，聯(lián)想成功的秘訣在于，我們承認確實(shí)有不懂之處，并且愿意從頭開(kāi)始學(xué)習。大家合作設定了一個(gè)系統的新文化框架，引領(lǐng)我們走上新的高度。

　　從個(gè)人角度而言，對于聯(lián)想這一路上取得的成績(jì)，我倍感驕傲。1989年，我從中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)獲得計算機科學(xué)管理碩士學(xué)位后就加入了聯(lián)想，當時(shí)聯(lián)想的英文名還叫“Legend”。當聯(lián)想還在創(chuàng )業(yè)階段時(shí)，我就曾在這里實(shí)習，被公司的愿景和氛圍深深吸引。最初我只是一名普通的業(yè)務(wù)員，主要銷(xiāo)售外國品牌工作站和外圍設備。兩年后，公司任命我管理這項業(yè)務(wù)。在兩年半的時(shí)間內，我們的業(yè)績(jì)增長(cháng)了10倍。

　　1994年，公司創(chuàng )始人柳傳志先生讓我來(lái)帶領(lǐng)自有品牌計算機業(yè)務(wù)進(jìn)行“突圍”，三年后，我們成就了中國市場(chǎng)的第一大個(gè)人電腦品牌。生產(chǎn)和運營(yíng)能力為我們提供了優(yōu)于國際品牌的優(yōu)勢，公司員工的技術(shù)實(shí)力和勤奮努力也起到巨大的推動(dòng)作用。

　　當時(shí)有一批和我一起奮斗的年輕人，喬健就是這些人中的一個(gè)。當初在公司的住宅樓里，她是我的鄰居，我們每天都會(huì )在班車(chē)上遇到。在我運營(yíng)聯(lián)想個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，喬健負責公關(guān)和家用及教育部門(mén)的市場(chǎng)推廣工作。對于她提出的許多與客戶(hù)互動(dòng)的創(chuàng )新想法、制作內刊推廣產(chǎn)品、運作客戶(hù)俱樂(lè )部等做法，我已有所耳聞。她的工作表現給我留下了深刻印象，因此在公司進(jìn)行部門(mén)整合時(shí)，我邀請她加入我們的團隊，此后我一直得到她的支持，并肩工作。喬健是一名杰出的管理者，目前也是聯(lián)想執行委員會(huì )的成員。

　　聯(lián)想開(kāi)啟國際化之路后，喬健成為集團的高級管理者之一，在中國區以外的世界進(jìn)行探索。她在紐約、新加坡和羅利都曾經(jīng)生活并工作過(guò)，在人力資源和戰略規劃領(lǐng)域也都工作過(guò)，在聯(lián)想塑造全球文化的過(guò)程中，她扮演了至關(guān)重要的角色。

　　對公司而言，另外一大財富就是康友蘭。我第一次見(jiàn)她時(shí)是對她進(jìn)行面試，面試的崗位是公司的首席多元化官。讓我印象深刻的是，作為一名擁有15年之久國際化企業(yè)工作經(jīng)驗的資深管理人員，她會(huì )被聯(lián)想這個(gè)重要的崗位吸引。當我問(wèn)她如何為聯(lián)想定義“多元化”時(shí)，她的謙卑深深觸動(dòng)了我。她對我說(shuō)，盡管自己曾經(jīng)管理過(guò)全球多元化的團隊，但仍然覺(jué)得自己還需要繼續學(xué)習中國文化，并承諾要深入研究不同群體里的個(gè)體，以此幫助我們的領(lǐng)導團隊獲得東西方整合的最佳策略。我當即就感覺(jué)，她非常適合聯(lián)想。

　　就像喬健從東方遷到美國工作一樣，康友蘭成為第一批來(lái)到中國工作的外籍管理人員之一，這體現出她對于學(xué)習聯(lián)想歷史和中國文化的渴望。在她的任期內，她成為了踐行“聯(lián)想之道”的模范，體現出主人翁意識和奉獻精神。

　　喬健和康友蘭做到了主人翁精神、學(xué)習態(tài)度與堅持不懈，這也是我對于包括自己在內的聯(lián)想管理層的要求。

　　主人翁精神意味著(zhù)，只有把自己當作企業(yè)的主人，才能用不一樣的方法做事情；要將公司利益置于個(gè)人利益之上；為自己設定目標而不是由上級指派任務(wù)；在排除外界壓力的情況下，憑借自身努力取得成績(jì)。

　　所謂學(xué)習態(tài)度，就是樂(lè )于嘗試新鮮事物、新的想法，每一天都不斷進(jìn)步。每個(gè)人都可以通過(guò)不同的方式學(xué)習，可以通過(guò)《東方遇到西方：聯(lián)想國際化之路》這樣的書(shū)籍學(xué)習，也可以向顧問(wèn)、教練、同事甚至競爭者學(xué)習，當然也包括從個(gè)人經(jīng)驗中學(xué)習。

　　在這個(gè)過(guò)程中還要有堅強的意志。設定遠大的目標不是難事，但很少有人可以成功實(shí)現這些目標，因為要堅持下來(lái)并非易事。當一條路走不通時(shí)，不要輕言放棄，而應當尋找一條新的道路，只有這樣，才能超越既定的目標。

　　我經(jīng)常把這種領(lǐng)導力模型比作一棵樹(shù)：主人翁意識是樹(shù)根，學(xué)習精神是樹(shù)葉，韌性就是樹(shù)干。如果能夠實(shí)現這三點(diǎn)，這棵大樹(shù)就能夠快速成長(cháng)。如今，聯(lián)想已經(jīng)是一棵“枝繁葉茂的大樹(shù)”，充滿(mǎn)新的理念和創(chuàng )新智慧。這棵大樹(shù)根深蒂固，我們對自己所在的企業(yè)充滿(mǎn)驕傲和熱情。因為有韌勁和成功的信念，我們的樹(shù)干愈發(fā)挺拔，我們的分支遍及全球。

　　10年前，聯(lián)想用開(kāi)拓性的方式進(jìn)行轉型，收購了IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。由此開(kāi)始，我們塑造了全球領(lǐng)先的科技公司，足以見(jiàn)得那場(chǎng)并購的成功。如今，我們又開(kāi)始了新一輪的轉型，通過(guò)更大規模的交易，在移動(dòng)業(yè)務(wù)和企業(yè)級業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大膽拓展。

　　現在，隨著(zhù)對并購業(yè)務(wù)的成功整合，我們已經(jīng)擁有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)三大增長(cháng)引擎，并將以更加壯大、更加多元化的面貌邁上新的征程�！稏|方遇到西方：聯(lián)想國際化之路》再次提醒我們，在過(guò)去的日子里，哪些地方我們做得對，哪些地方我們可以更好地改進(jìn)�；仡欉^(guò)去的細節，能夠幫助我們更好地認識未來(lái)。

　　推薦大家閱讀本書(shū)，看看我們都經(jīng)歷了什么。無(wú)論你身處哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)企業(yè)，本書(shū)或許都可以幫助你創(chuàng )造屬于自己的“大樹(shù)”。

（聯(lián)想集團董事會(huì )主席兼首席執行官）