作者：李鴻谷 出版：中信出版社

    聯(lián)想自2011年起便成為全球第二大個(gè)人電腦生產(chǎn)商。2013至2014財年，聯(lián)想集團營(yíng)收387億美元，增長(cháng)14.3%；全年凈利潤8.17億美元，增長(cháng)28.7%。而在三十多年前，初成立的聯(lián)想（前身）只是中科院下面一個(gè)僅靠代理國外電腦營(yíng)生、僅有一間十來(lái)平方米辦公室、員工屈指可數的小銷(xiāo)售公司。同每個(gè)跨國公司一樣，聯(lián)想的成長(cháng)道路曲折而富有傳奇色彩。為了寫(xiě)聯(lián)想的成長(cháng)與蛻變故事，《三聯(lián)生活周刊》執行主編李鴻谷跟蹤多年，采訪(fǎng)了柳傳志、楊元慶、IBM前CEO彭明盛等業(yè)界領(lǐng)袖及數十位聯(lián)想高管�？胺Q(chēng)中國企業(yè)全球化“教科書(shū)”的聯(lián)想，其快速成長(cháng)、一次次化危為機到底憑借什么？是人才？不完全對，這一點(diǎn)許多企業(yè)都有；是領(lǐng)導高瞻遠矚？也不盡對，要不聯(lián)想也不會(huì )遇到那么多挫折。比較起來(lái)，無(wú)論是跨越式發(fā)展還是戰勝挫折，聯(lián)想總能找到對手難以比肩的特殊優(yōu)勢，并將優(yōu)勢迅速轉化為競爭的勝勢，這或是聯(lián)想屢經(jīng)挫折而不撓的重要原因之一。

    讓渠道一定贏(yíng)，聯(lián)想的起家優(yōu)勢

    1984年2月，剛跨入不惑之年的柳傳志帶領(lǐng)10名技術(shù)人員，用20萬(wàn)元人民幣啟動(dòng)資金，創(chuàng )建了聯(lián)想公司前身——中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司。此時(shí)的聯(lián)想，一無(wú)核心技術(shù)；二無(wú)專(zhuān)業(yè)化的科研隊伍；三無(wú)廠(chǎng)房和產(chǎn)業(yè)，唯一能有所作為的便是貿易與代理。

    創(chuàng )業(yè)初期，柳傳志必須一邊設法打通關(guān)節，取得電腦進(jìn)口貿易許可，一邊肩負一線(xiàn)推銷(xiāo)員角色，踩著(zhù)自行車(chē)，走街串巷，慢慢建立了自己的客戶(hù)群體。正因有了一線(xiàn)銷(xiāo)售的寶貴經(jīng)歷，所以聯(lián)想對渠道建設的認識特別深刻。聯(lián)想后來(lái)提出的口號是“讓渠道一定贏(yíng)”，在他們看來(lái)，只有代理商有錢(qián)可賺，聯(lián)想才能從竭盡所能的代理商那里收獲利益。至2000年，聯(lián)想建起自己的“短鏈”銷(xiāo)售模式——“一個(gè)省有若干分銷(xiāo)商，他們之下只能有一層，即直接賣(mài)貨的經(jīng)銷(xiāo)商”。

    然而，接下來(lái)的2001年，納斯達克泡沫破滅。恰在這年，中國加入世貿組織，這對長(cháng)期被排斥在國際市場(chǎng)體系之外的中國是天大的好事，但對長(cháng)期靠貿易與代理發(fā)展的聯(lián)想而言，優(yōu)勢盡失，必將與國際電腦巨頭短兵相接，比如在直銷(xiāo)方面赫赫有名的戴爾。自2001年起，聯(lián)想連續三年未完成銷(xiāo)售增長(cháng)目標。將生產(chǎn)線(xiàn)搬進(jìn)中國不久的戴爾則如日中天。渠道向來(lái)是聯(lián)想的強項，戴爾挑戰的其實(shí)就是聯(lián)想的渠道模式。戴爾的爆發(fā)式增長(cháng)仰賴(lài)的是其直銷(xiāo)模式，即生產(chǎn)直接面對客戶(hù)。聯(lián)想能否絕地反擊，就看能否重新站穩腳跟，改造渠道，重塑優(yōu)勢了。

    市場(chǎng)上的許多道理不高深，只是常被表象所掩蓋，以致原來(lái)淺顯易懂的道理被現象所誤導。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)勢，當然得設法去打造優(yōu)勢，但優(yōu)勢也不會(huì )一成不變，如果只吃老本，遲早會(huì )被淘汰。常見(jiàn)這樣一些現象，一旦遇到強力競爭，許多企業(yè)選擇的是山寨對手或直接挖墻腳。在世界日益變平的時(shí)代，這些將智力競爭轉化為“宮內斗”的做法，在利潤迅速攤薄過(guò)程中要么與競爭對手同歸于盡，要么自取滅亡。

    聯(lián)想沒(méi)有東施效顰，也沒(méi)去挖對方的墻角，而是參考戴爾的直銷(xiāo)模式，適當改造自身的“短鏈”——營(yíng)銷(xiāo)模式。聯(lián)想將客戶(hù)群細分為兩類(lèi)：一類(lèi)是沿用傳統銷(xiāo)售模式的分散客戶(hù)；一類(lèi)是類(lèi)似于戴爾直銷(xiāo)模式的大客戶(hù)。前一模式并無(wú)多大改變，關(guān)鍵在于聯(lián)想遴選出來(lái)的兩萬(wàn)個(gè)大客戶(hù)，因為大客戶(hù)也是利潤大戶(hù)。當代理商為爭奪大額戶(hù)與聯(lián)想本部銷(xiāo)售隊伍劍拔弩張時(shí)，聯(lián)想沒(méi)有袒護自身利益，而是將大客戶(hù)全部交“由經(jīng)銷(xiāo)商自己進(jìn)攻”，聯(lián)想“協(xié)助代理”。扶上馬后再送一程，為進(jìn)一步幫助分銷(xiāo)商排解困難，聯(lián)想建立了“信譽(yù)金制度”，即“代理商作為聯(lián)想的合作伙伴，如果成長(cháng)過(guò)程中出現資金短缺，聯(lián)想會(huì )資助他們”。

    老子曾曰，欲先取之必先予之�！坝琛北闶恰叭　�，相對于生產(chǎn)商，渠道往往更為弱勢，如果對渠道不能給予足夠信任，不愿給予更多支援，僅靠渠道的單槍匹馬，到頭來(lái)吃虧的還是企業(yè)。新構建的渠道模式猶如一劑良藥，聯(lián)想銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很快實(shí)現逆轉，并于2004年成功超越了戴爾。

    臨難能自適應，發(fā)展才有優(yōu)勢

    順應企業(yè)發(fā)展規律，這是任何一家致力于長(cháng)足發(fā)展企業(yè)的必然要求，聯(lián)想自不例外。在屢次遭遇嚴重困境時(shí)，聯(lián)想均會(huì )在復盤(pán)過(guò)程中努力研判癥結所在，一旦認定便立馬行動(dòng)。2004年以來(lái)，聯(lián)想實(shí)現了多次跨越性發(fā)展：兼并IBM PC、成為北京奧運會(huì )贊助商、收購IBM的System x等服務(wù)器資產(chǎn)以及Blade Network Technology等系統網(wǎng)絡(luò )資產(chǎn)、收購摩托羅拉移動(dòng)智能手機業(yè)務(wù)……因為不愿吃老本，聯(lián)想“愛(ài)折騰”。楊元慶比喻聯(lián)想的“愛(ài)折騰”是“在高速行駛的列車(chē)上給它換輪子”，既要確保安全還不能減速。

    為了實(shí)現楊元慶所說(shuō)的能折騰標準，學(xué)習必不可少�！俺浴钡鬒BM PC后，聯(lián)想第一時(shí)間宣布英語(yǔ)為公司官方語(yǔ)言，當時(shí)包括楊元慶在內的諸多高管盡管曾是學(xué)霸，但英語(yǔ)水平一樣磕磕巴巴。英語(yǔ)是聯(lián)想國際化的基本功，唯有苦練，毫無(wú)捷徑可走。其實(shí)除了語(yǔ)言，聯(lián)想的學(xué)習內容無(wú)所不包，但絕非山寨，而是針對市場(chǎng)變化，消化、吸收再創(chuàng )造。

    學(xué)習有很多種，有些人理論知識很豐富，但無(wú)法轉化為工作能力，有的人很有能力但無(wú)法同不斷變化的現實(shí)結合起來(lái)，也就是我們常說(shuō)的融會(huì )貫通�？焖侔l(fā)展的聯(lián)想不斷遭遇新難題，許多問(wèn)題還是國際化的，也是聯(lián)想歷史上聞所未聞的。所以，聯(lián)想只有不斷適應，在學(xué)習中努力探尋企業(yè)發(fā)展的路數。

    在聯(lián)想看來(lái)，面對新的目標任務(wù)，不太可能有什么完整的“頂層設計”，有的只是各自根據任務(wù)變化的及時(shí)調整。也因此，適應英語(yǔ)官方語(yǔ)言后，聯(lián)想逐漸適應了美國市場(chǎng)環(huán)境，還有美式思維，適應了國際奧委會(huì )的工作流程，適應了東南亞、歐洲等地的社會(huì )文化。聯(lián)想的自適應能力并非表現在自上而下的單向通道�！霸诼�(lián)想，誰(shuí)離市場(chǎng)近，誰(shuí)就是指揮官。雖然集團有上下級結構，但到了類(lèi)似談判及設施測試的關(guān)鍵時(shí)刻，最前方的人擁有的權力最大�！卑堰@句話(huà)稍加解讀或是，誰(shuí)最能適應一線(xiàn)市場(chǎng)，誰(shuí)就最有話(huà)語(yǔ)權。

    雙拳戰略，優(yōu)勢博弈造就勝算

    聯(lián)想進(jìn)攻與防守的“雙拳戰略”久負盛名，即左手防守，右守進(jìn)攻，進(jìn)可攻，退可守。防守無(wú)須囤積過(guò)多資源，原因就在于防守的往往是自己的傳統優(yōu)勢。進(jìn)攻則不一樣，能否攻得下，往往取決于兵力和裝備包括臨場(chǎng)指揮是否居于優(yōu)勢地位，優(yōu)勢越大，勝算越高，當然進(jìn)攻投入大，風(fēng)險也大。

    “雙拳戰略”也可視為非均衡式發(fā)展。企業(yè)發(fā)展如排兵布陣，差別化配置的優(yōu)點(diǎn)就在于，能集中最為優(yōu)勢的資源，達成意想不到的突破效果。這就好比，聯(lián)想在國內經(jīng)營(yíng)多年，暫無(wú)對其構成威脅的對手，而聯(lián)想在歐洲等高利潤市場(chǎng)急需打開(kāi)市場(chǎng)局面。聯(lián)想“雙拳戰略”的最大意義在于，在進(jìn)攻高風(fēng)險和結果尚不可預測時(shí)，能憑借穩固防守，確保企業(yè)最為基本的收益。防守是聯(lián)想出發(fā)進(jìn)攻的“大本營(yíng)”，必須是資金、技術(shù)、裝備、智力的集散地，同時(shí)也是既有成熟業(yè)務(wù)和基本利潤的保證。憑“防守”端，聯(lián)想雖不一定有太多上升空間，但可以進(jìn)一步筑牢陣地，避免自身城門(mén)失火。相比而言，“進(jìn)攻”端雖然具有挑戰性和一定的風(fēng)險，但利潤往往與風(fēng)險值成正比。這意味，“進(jìn)攻”所取得的業(yè)績(jì)，可能為聯(lián)想創(chuàng )造更為豐厚的利潤。

    聯(lián)想的“雙拳戰略”既有地域上的，比如聯(lián)想的許多產(chǎn)品在華語(yǔ)地區占有較大優(yōu)勢，但在歐洲市場(chǎng)還有待大力開(kāi)發(fā)；也有行業(yè)性質(zhì)的，比如聯(lián)想做電腦三十多年，PC做到了全球第二位，而涉足不久的農業(yè)仍處探索階段；還有以產(chǎn)品性能區分的，比如用“Lenovo品牌贏(yíng)取低端和主流的傳統市場(chǎng)，維持市場(chǎng)份額，Think品牌則瞄準高端市場(chǎng)，維持高利潤”等等。

    聯(lián)想的發(fā)展之道昭示國人，任何一家企業(yè)，有多大發(fā)展取決于擁有多大優(yōu)勢。優(yōu)勢并非天生的，也不可能是企業(yè)的常青樹(shù)�；蛘哒f(shuō)，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢能否常青，取決于該企業(yè)能否在不斷變化的社會(huì )中不斷學(xué)習、調整，不斷更新優(yōu)勢庫存，努力使優(yōu)勢增值。