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| 2007-04-02 高鶴君 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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最近，凱迪電力發(fā)布了一則公告，在這一則公告中宣示了自己的轉型戰略，即“從煙氣脫硫產(chǎn)業(yè)轉型為清潔綠色能源提供商”。
市場(chǎng)人士對于這種轉型大部分是持肯定的態(tài)度，原因大約包括這樣幾種：煙氣脫硫的核心技術(shù)不在中國人的手中沒(méi)有核心競爭力、引進(jìn)技術(shù)的方便性導致這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻太低、進(jìn)入門(mén)檻太低導致行業(yè)出現無(wú)序競爭攤薄了利潤、在現有景氣度還保持的情況下轉型確保了利益等等。
純粹從短期的市場(chǎng)需要來(lái)看，筆者也覺(jué)得這種轉型有現實(shí)的必然性。但是，若從永續經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，筆者覺(jué)得這種轉型暴露了中國企業(yè)比較普遍的問(wèn)題：核心競爭力缺乏持續性，缺乏創(chuàng )造性。而這種持續的核心競爭力和創(chuàng )造性是企業(yè)防止惡性競爭的“護城河”。
同樣的事情發(fā)生在20世紀50年代美國的一家保險公司的身上，這家公司的名字叫GEICO。這家公司是一家汽車(chē)保險公司，主要向公務(wù)員、軍人中的高階軍官、企業(yè)中的白領(lǐng)、醫務(wù)人員和教師提供保險服務(wù)，主要競爭優(yōu)勢就是低價(jià)，因為他們把自己的客戶(hù)界定為厭惡風(fēng)險的人群，所以理賠比較少。而低價(jià)的主要措施是去掉了保險代理商，節省了大量的中間費用。由于定位明確、保費低廉，這家公司得到了迅速發(fā)展。這種迅速發(fā)展，帶來(lái)了大量的模仿者；同時(shí)，也使這家公司發(fā)生了膨脹的欲望：保險對象擴大到藍領(lǐng)人群。由于新的進(jìn)入者搶奪客源，又由于藍領(lǐng)的事故率大大高于以前定位的客源，大面積的虧損也就難以避免。
面對這種虧損局面，當時(shí)公司的管理層也發(fā)生了激烈的爭論：是徹底的轉型，還是堅持原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域？最后，堅持原來(lái)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的管理者獲得了勝利，并被任命為公司的CEO。新的CEO上臺之后，大刀闊斧地解除了與原來(lái)客源定位不符的客戶(hù)，即使遭受賠償也再所不惜。同時(shí)，在內部層級上進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步減少成本。盡管當年依然造成了損失，但損失的幅度大大降低，而且第二年就開(kāi)始了贏(yíng)利。直到現在，這家公司已成為美國本行業(yè)的領(lǐng)導者。
一家公司的成功總有其成功的核心因素，這種核心因素繼續發(fā)展就有可能成為其長(cháng)期的核心競爭力。所以，當一家公司已經(jīng)取得成功，就一定要切實(shí)弄清楚自己成功的要素，積極培養這種要素，不斷地拓展這種要素的成長(cháng)環(huán)境和基礎，最后形成自己的“護城河”。這條“護城河”有可能是某種獨特的贏(yíng)利模式，如上面提到的低成本競爭模式；有可能是某種獨特的技術(shù)壁壘，比如可口可樂(lè )的配方、英特爾在芯片領(lǐng)域的創(chuàng )造機制；也有可能是某種自然資源，如鹽湖鉀肥、中東的油田等等。當發(fā)現了這種獨特性后，就要不斷地借助不斷發(fā)展的科技成果、管理成果，運用各種手段壯大這種獨特性，使自己的“護城河”越來(lái)越寬廣。這樣，才能有效地抵御各種各樣的競爭，才能成為一家永續發(fā)展的公司。
中國正在進(jìn)行氣勢恢弘的市場(chǎng)經(jīng)濟建設，在這種建設中，中國企業(yè)得到了前所未有的成長(cháng)空間。當我們經(jīng)歷了市場(chǎng)經(jīng)濟初期的浮躁與不成熟之后，我們應該有更多的企業(yè)來(lái)發(fā)現、來(lái)挖掘、來(lái)運用各種各樣的“護城河”。在這種發(fā)現、挖掘、運用的過(guò)程中，我們的社會(huì )就會(huì )迸發(fā)出無(wú)窮的創(chuàng )造力，就會(huì )彌漫充沛的創(chuàng )新因素，這種創(chuàng )新因素和創(chuàng )造力就會(huì )孕育出具有世界性的競爭力的企業(yè)。 |
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