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| 嬰兒期夭折：中國企業(yè)成長(cháng)的煩惱 |
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| 2007-01-15 上海盛世愿景管理科學(xué)研究所董事長(cháng):林健安 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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改革開(kāi)放30年，中國企業(yè)似乎遇上一道不易邁過(guò)的門(mén)檻：一些曾被譽(yù)為“優(yōu)秀企業(yè)家”、“管理大師”執掌的優(yōu)秀企業(yè)失意在這個(gè)門(mén)檻前。
據國家工商局的統計資料，1983年中國企業(yè)的平均年齡為4.5歲，1987年平均年齡上升到7.02歲。我國2005年7月出版的《中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書(shū)統計，每年全國新生15萬(wàn)家企業(yè)，同時(shí)每年又有10余萬(wàn)家企業(yè)死亡，有60%的企業(yè)在5年內破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內壽盡，不少中國企業(yè)的平均年齡沒(méi)有超過(guò)10歲。
中國企業(yè)似乎進(jìn)入一個(gè)怪圈：“嬰兒期夭折”。
導致中國企業(yè)“嬰兒期夭折”的原因很多，但有兩點(diǎn)卻致命：
其一，浮躁的社會(huì )心態(tài)。浮躁的心態(tài)使整個(gè)社會(huì )一起向“錢(qián)”看，忽視了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最終目的。彼得·圣吉曾有一句名言：“我們常用太多的時(shí)間應付路邊的瑣碎事情，而忘記了我們?yōu)槭裁匆哌@條路�！�
其二，對管理理論與管理實(shí)踐的認識誤區。理論只有與企業(yè)實(shí)際狀態(tài)緊密結合才能發(fā)揮它的作用。了解企業(yè)的實(shí)際，發(fā)現問(wèn)題，運用理論解決問(wèn)題就是管理實(shí)踐。但人們忽視了“運用”，忙著(zhù)“照搬”。
談到管理，不能不談老子。老子的核心思想是“順道”，“順道”就是要適應“道”，不能違背事物運行的自然法則。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就要先掌握企業(yè)運行的“道”。如何讓管理科學(xué)適應企業(yè)運行之道，如何運用管理科學(xué)強化企業(yè)的運行之道，這是對每一位企業(yè)家的基本要求。
但是，關(guān)于企業(yè)成長(cháng)的規律性研究卻被人們忽視的太久了，到現在還很難找到對這個(gè)問(wèn)題的系統研究成果。筆者對世界企業(yè)成長(cháng)史，特別對中國企業(yè)20多年的發(fā)展作了調查研究，認為企業(yè)的成長(cháng)一般都要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期、成熟期與昌盛期，這個(gè)曲線(xiàn)可以叫成長(cháng)曲線(xiàn)。但是，影響企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵要素恰恰在成長(cháng)曲線(xiàn)上沒(méi)有明確顯現，就是企業(yè)從一個(gè)低級階段向另一個(gè)高級階段的過(guò)渡期——如創(chuàng )業(yè)期向發(fā)展期的過(guò)渡。企業(yè)成長(cháng)的歷史，尤其是中國企業(yè)成長(cháng)的事實(shí)，證明了這樣一個(gè)道理：給企業(yè)帶來(lái)麻煩的，致企業(yè)于死地的，恰恰就是這個(gè)過(guò)渡期，或稱(chēng)為轉型期。
根據筆者調查，中國企業(yè)約有70%進(jìn)入發(fā)展轉型期，處在發(fā)展轉型期的企業(yè)家，大多陷入一種困境：隨著(zhù)組織規模的擴大，要做的事情越來(lái)越多，但真正用來(lái)管理的時(shí)間卻越來(lái)越少；工作也不那么得心應手了，總是被“突發(fā)事件”搞得暈頭轉向；缺乏計劃，即使有計劃也無(wú)人遵守；有一大批管理人員，但他們并不想真正為工作承擔責任，一旦發(fā)生問(wèn)題便相互推托；組織規模的增大，需要會(huì )議進(jìn)行協(xié)調，但會(huì )議卻成了“自由論壇”，自以為是的發(fā)表一通見(jiàn)解，結果什么問(wèn)題也得不到解決；有一大批掛著(zhù)“經(jīng)理”頭銜的管理人員，但感覺(jué)稱(chēng)職的寥寥無(wú)幾……
這些都是企業(yè)發(fā)展轉型期的癥狀。發(fā)展轉型期對組織最大的危害就是“領(lǐng)導危機”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人，都有建立一個(gè)成功企業(yè)的能力和品質(zhì)，但并不是所有領(lǐng)導人都擁有將企業(yè)推向另一個(gè)發(fā)展階段的能力和行為模式，因此，當企業(yè)需要向更高層次轉型時(shí)便紛紛敗下陣來(lái)。
領(lǐng)導危機的最大特征就是決策失誤、領(lǐng)導空缺、忙于救火。研究以及與企業(yè)合作的實(shí)際經(jīng)驗說(shuō)明：領(lǐng)導危機是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的正常組成部分。領(lǐng)導危機表明，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)完成創(chuàng )業(yè)階段，因此必須為企業(yè)制定新的發(fā)展戰略及與之相適應的組織結構、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式和人力資源配置等，以支持其轉型。一旦企業(yè)忽視轉型期的存在，就會(huì )遇到大麻煩，在轉型期徘徊不前，甚至走上失敗的道路。
為發(fā)展轉型期的企業(yè)提供了一個(gè)轉型的框架，以解決發(fā)展轉型期的領(lǐng)導危機十分必要。這個(gè)框架筆者稱(chēng)為“總裁的三個(gè)一工程”。
一個(gè)理念：為組織制定一個(gè)旗幟鮮明的理念，是解決領(lǐng)導危機，帶領(lǐng)組織突出重圍的關(guān)鍵所在。一個(gè)企業(yè)的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)，以及為實(shí)現這個(gè)理念能否獲得這個(gè)組織現有能力的強力支持。
今天的市場(chǎng)競爭已不再是產(chǎn)品的競爭，而轉為理念與觀(guān)念的競爭。能夠在市場(chǎng)中取勝并贏(yíng)得市場(chǎng)的企業(yè)，必定是那些能夠把握客戶(hù)偏好，并能夠建立滿(mǎn)足這種偏好所需要的能力的企業(yè)。在這樣的背景下，作為企業(yè)核心能力的外在表現——經(jīng)營(yíng)理念的作用就顯得至關(guān)重要，并成為企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期成敗的決定因素。
在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，你對企業(yè)有準確的認識，能夠樹(shù)立一個(gè)連貫一致的企業(yè)理念，能夠形成強大的企業(yè)內部精神體系，那么，企業(yè)內所蘊含的所有潛能就能夠充分發(fā)揮到極致。這樣，你就能夠創(chuàng )造足夠巨大的能量——一個(gè)企業(yè)必須能夠根據自己的理念和信仰，創(chuàng )造屬于自己的規則�！�
一個(gè)理論：作為企業(yè)理念的締造者和創(chuàng )造者，企業(yè)家必須對企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念做出詳細的闡釋?zhuān)鞔_企業(yè)要做什么，不做什么；支持什么，反對什么，以及為什么要這樣做。郭士納對IBM的價(jià)值觀(guān)與遠景進(jìn)行明確的闡明和詮釋?zhuān)褪怯靡槐久麨椤锻粋�(gè)聲音》的書(shū)將其傳輸到整個(gè)組織的。同樣，我國著(zhù)名企業(yè)家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊子來(lái)闡釋華為的價(jià)值觀(guān)與經(jīng)營(yíng)理念。
對經(jīng)營(yíng)理念的闡釋越清晰，就越容易被整個(gè)企業(yè)所理解和接受，并很好的實(shí)施和推進(jìn)它。
一個(gè)團隊：價(jià)值取向一致的高層管理團隊帶給企業(yè)的是高度的統一性。溫州東經(jīng)包裝集團有限企業(yè)的董事長(cháng)蔣孟有正是用《包裝的未來(lái)》這本書(shū)對企業(yè)的未來(lái)做出了明確的闡釋?zhuān)坏珵槠髽I(yè)轉型提出一個(gè)明確的方向，而且凝聚了一批優(yōu)秀人才，建立了一個(gè)價(jià)值取向一致的高層管理團隊。
“總裁的三個(gè)一工程”的核心就是促進(jìn)創(chuàng )業(yè)期企業(yè)向管理系統化的組織轉型。組織對一個(gè)企業(yè)的早期成功并不是一個(gè)決定性的因素，但如果一個(gè)企業(yè)要想繼續成功并希望持久的獲取利潤，組織就變得非常重要。
一個(gè)企業(yè)組織化的事實(shí)并不意味著(zhù)企業(yè)變得官僚化，組織化是必須的，官僚化對有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞，企業(yè)到了必須發(fā)起一場(chǎng)組織化運動(dòng)的時(shí)候了！ |
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