嬰兒期夭折:中國企業(yè)成長(cháng)的煩惱
    2007-01-15    上海盛世愿景管理科學(xué)研究所董事長(cháng):林健安    來(lái)源:經(jīng)濟參考報
    改革開(kāi)放30年,中國企業(yè)似乎遇上一道不易邁過(guò)的門(mén)檻:一些曾被譽(yù)為“優(yōu)秀企業(yè)家”、“管理大師”執掌的優(yōu)秀企業(yè)失意在這個(gè)門(mén)檻前。
    據國家工商局的統計資料,1983年中國企業(yè)的平均年齡為4.5歲,1987年平均年齡上升到7.02歲。我國2005年7月出版的《中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書(shū)統計,每年全國新生15萬(wàn)家企業(yè),同時(shí)每年又有10余萬(wàn)家企業(yè)死亡,有60%的企業(yè)在5年內破產(chǎn),85%的企業(yè)在10年內壽盡,不少中國企業(yè)的平均年齡沒(méi)有超過(guò)10歲。
    中國企業(yè)似乎進(jìn)入一個(gè)怪圈:“嬰兒期夭折”。
    導致中國企業(yè)“嬰兒期夭折”的原因很多,但有兩點(diǎn)卻致命:
    其一,浮躁的社會(huì )心態(tài)。浮躁的心態(tài)使整個(gè)社會(huì )一起向“錢(qián)”看,忽視了經(jīng)營(yíng)企業(yè)的最終目的。彼得·圣吉曾有一句名言:“我們常用太多的時(shí)間應付路邊的瑣碎事情,而忘記了我們?yōu)槭裁匆哌@條路!
    其二,對管理理論與管理實(shí)踐的認識誤區。理論只有與企業(yè)實(shí)際狀態(tài)緊密結合才能發(fā)揮它的作用。了解企業(yè)的實(shí)際,發(fā)現問(wèn)題,運用理論解決問(wèn)題就是管理實(shí)踐。但人們忽視了“運用”,忙著(zhù)“照搬”。
    談到管理,不能不談老子。老子的核心思想是“順道”,“順道”就是要適應“道”,不能違背事物運行的自然法則。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就要先掌握企業(yè)運行的“道”。如何讓管理科學(xué)適應企業(yè)運行之道,如何運用管理科學(xué)強化企業(yè)的運行之道,這是對每一位企業(yè)家的基本要求。
    但是,關(guān)于企業(yè)成長(cháng)的規律性研究卻被人們忽視的太久了,到現在還很難找到對這個(gè)問(wèn)題的系統研究成果。筆者對世界企業(yè)成長(cháng)史,特別對中國企業(yè)20多年的發(fā)展作了調查研究,認為企業(yè)的成長(cháng)一般都要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段:創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期、成熟期與昌盛期,這個(gè)曲線(xiàn)可以叫成長(cháng)曲線(xiàn)。但是,影響企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵要素恰恰在成長(cháng)曲線(xiàn)上沒(méi)有明確顯現,就是企業(yè)從一個(gè)低級階段向另一個(gè)高級階段的過(guò)渡期——如創(chuàng )業(yè)期向發(fā)展期的過(guò)渡。企業(yè)成長(cháng)的歷史,尤其是中國企業(yè)成長(cháng)的事實(shí),證明了這樣一個(gè)道理:給企業(yè)帶來(lái)麻煩的,致企業(yè)于死地的,恰恰就是這個(gè)過(guò)渡期,或稱(chēng)為轉型期。
    根據筆者調查,中國企業(yè)約有70%進(jìn)入發(fā)展轉型期,處在發(fā)展轉型期的企業(yè)家,大多陷入一種困境:隨著(zhù)組織規模的擴大,要做的事情越來(lái)越多,但真正用來(lái)管理的時(shí)間卻越來(lái)越少;工作也不那么得心應手了,總是被“突發(fā)事件”搞得暈頭轉向;缺乏計劃,即使有計劃也無(wú)人遵守;有一大批管理人員,但他們并不想真正為工作承擔責任,一旦發(fā)生問(wèn)題便相互推托;組織規模的增大,需要會(huì )議進(jìn)行協(xié)調,但會(huì )議卻成了“自由論壇”,自以為是的發(fā)表一通見(jiàn)解,結果什么問(wèn)題也得不到解決;有一大批掛著(zhù)“經(jīng)理”頭銜的管理人員,但感覺(jué)稱(chēng)職的寥寥無(wú)幾……
    這些都是企業(yè)發(fā)展轉型期的癥狀。發(fā)展轉型期對組織最大的危害就是“領(lǐng)導危機”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人,都有建立一個(gè)成功企業(yè)的能力和品質(zhì),但并不是所有領(lǐng)導人都擁有將企業(yè)推向另一個(gè)發(fā)展階段的能力和行為模式,因此,當企業(yè)需要向更高層次轉型時(shí)便紛紛敗下陣來(lái)。
    領(lǐng)導危機的最大特征就是決策失誤、領(lǐng)導空缺、忙于救火。研究以及與企業(yè)合作的實(shí)際經(jīng)驗說(shuō)明:領(lǐng)導危機是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的正常組成部分。領(lǐng)導危機表明,企業(yè)發(fā)展已經(jīng)完成創(chuàng )業(yè)階段,因此必須為企業(yè)制定新的發(fā)展戰略及與之相適應的組織結構、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式和人力資源配置等,以支持其轉型。一旦企業(yè)忽視轉型期的存在,就會(huì )遇到大麻煩,在轉型期徘徊不前,甚至走上失敗的道路。
    為發(fā)展轉型期的企業(yè)提供了一個(gè)轉型的框架,以解決發(fā)展轉型期的領(lǐng)導危機十分必要。這個(gè)框架筆者稱(chēng)為“總裁的三個(gè)一工程”。
    一個(gè)理念:為組織制定一個(gè)旗幟鮮明的理念,是解決領(lǐng)導危機,帶領(lǐng)組織突出重圍的關(guān)鍵所在。一個(gè)企業(yè)的理念不但要獲得消費者的認同,還必須能夠充分體現企業(yè)家的價(jià)值觀(guān),以及為實(shí)現這個(gè)理念能否獲得這個(gè)組織現有能力的強力支持。
    今天的市場(chǎng)競爭已不再是產(chǎn)品的競爭,而轉為理念與觀(guān)念的競爭。能夠在市場(chǎng)中取勝并贏(yíng)得市場(chǎng)的企業(yè),必定是那些能夠把握客戶(hù)偏好,并能夠建立滿(mǎn)足這種偏好所需要的能力的企業(yè)。在這樣的背景下,作為企業(yè)核心能力的外在表現——經(jīng)營(yíng)理念的作用就顯得至關(guān)重要,并成為企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期成敗的決定因素。
    在今天的市場(chǎng)環(huán)境中,你對企業(yè)有準確的認識,能夠樹(shù)立一個(gè)連貫一致的企業(yè)理念,能夠形成強大的企業(yè)內部精神體系,那么,企業(yè)內所蘊含的所有潛能就能夠充分發(fā)揮到極致。這樣,你就能夠創(chuàng )造足夠巨大的能量——一個(gè)企業(yè)必須能夠根據自己的理念和信仰,創(chuàng )造屬于自己的規則!
    一個(gè)理論:作為企業(yè)理念的締造者和創(chuàng )造者,企業(yè)家必須對企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念做出詳細的闡釋?zhuān)鞔_企業(yè)要做什么,不做什么;支持什么,反對什么,以及為什么要這樣做。郭士納對IBM的價(jià)值觀(guān)與遠景進(jìn)行明確的闡明和詮釋?zhuān)褪怯靡槐久麨椤锻粋(gè)聲音》的書(shū)將其傳輸到整個(gè)組織的。同樣,我國著(zhù)名企業(yè)家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊子來(lái)闡釋華為的價(jià)值觀(guān)與經(jīng)營(yíng)理念。
    對經(jīng)營(yíng)理念的闡釋越清晰,就越容易被整個(gè)企業(yè)所理解和接受,并很好的實(shí)施和推進(jìn)它。
    一個(gè)團隊:價(jià)值取向一致的高層管理團隊帶給企業(yè)的是高度的統一性。溫州東經(jīng)包裝集團有限企業(yè)的董事長(cháng)蔣孟有正是用《包裝的未來(lái)》這本書(shū)對企業(yè)的未來(lái)做出了明確的闡釋?zhuān)坏珵槠髽I(yè)轉型提出一個(gè)明確的方向,而且凝聚了一批優(yōu)秀人才,建立了一個(gè)價(jià)值取向一致的高層管理團隊。
    “總裁的三個(gè)一工程”的核心就是促進(jìn)創(chuàng )業(yè)期企業(yè)向管理系統化的組織轉型。組織對一個(gè)企業(yè)的早期成功并不是一個(gè)決定性的因素,但如果一個(gè)企業(yè)要想繼續成功并希望持久的獲取利潤,組織就變得非常重要。
    一個(gè)企業(yè)組織化的事實(shí)并不意味著(zhù)企業(yè)變得官僚化,組織化是必須的,官僚化對有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞,企業(yè)到了必須發(fā)起一場(chǎng)組織化運動(dòng)的時(shí)候了!
  相關(guān)稿件
 
在线精品自偷自拍无码琪琪|国产普通话对白视频二区|巨爆乳肉感一区二区三区|久久精品无码专区免费东京热|亚洲中文色欧另类欧美