| |
|
|
|
|
|
|
|
|
| 2007-02-16 楊宏略 孫暉 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
|
|
近期相繼召開(kāi)的全國金融工作會(huì )議和金融改革發(fā)展工作會(huì )議后，已經(jīng)提前完成財政部規定的政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)的四大資產(chǎn)管理公司(AMC)的商業(yè)化轉型之路似乎愈加清晰起來(lái)。
業(yè)界人士透露，有關(guān)部門(mén)擬訂的、正待批準的具體轉型方案規定，在條件許可的情況下，AMC可以增加包括信用評級、征信服務(wù)、投資咨詢(xún)、財務(wù)顧問(wèn)、金融租賃、風(fēng)險投資與擔保、投資信托、汽車(chē)金融租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金和創(chuàng )業(yè)投資基金等在內的10項新業(yè)務(wù)�？毓苫騾⒐勺C券、基金、銀行、投行等金融資產(chǎn)也在考慮的范圍之內，但需要以特批的方式來(lái)操作。而近日，銀監會(huì )也明確將四大AMC未來(lái)定位為綜合金融服務(wù)提供商。這些都為AMC的轉型清除了政策障礙，提供了足夠的運作空間。
與此同時(shí)，四家AMC各顯其能，分別提出了自己的轉型戰略，并開(kāi)始了綜合經(jīng)營(yíng)的試點(diǎn)創(chuàng )新，包括成立基金公司、證券公司，入股商業(yè)銀行，控股金融租賃公司等等，具備了一定的基礎條件。來(lái)之不易的混業(yè)經(jīng)營(yíng)牌照，外加資本金充實(shí)，人員少，包袱輕，AMC商業(yè)化轉型擁有其他金融機構無(wú)可比擬的優(yōu)越性。但不容忽視的是，這并不能掩蓋轉型中所存在的各種矛盾和風(fēng)險，AMC商業(yè)化改革也面臨著(zhù)極大的挑戰。
首先，內生性缺陷難以回避。濃郁的政策性氛圍使得公司治理結構不完善，組織結構不合理，企業(yè)化程度低，經(jīng)營(yíng)模式落后，人力資源匱乏，自主創(chuàng )新能力差，缺乏提升不良資產(chǎn)價(jià)值的技術(shù)和產(chǎn)品，資產(chǎn)深加工能力不能滿(mǎn)足處置回收最大化的需求，核心競爭力弱。公司文化、理念、人員、戰略、意識均不能迅速適應競爭條件下市場(chǎng)化運作的需要，全面轉型總體上不容樂(lè )觀(guān)。
其次，外部市場(chǎng)欠缺的壓力。我國資本市場(chǎng)不發(fā)達，對投資銀行業(yè)務(wù)需求不旺，使一些傳統的投資銀行業(yè)務(wù)無(wú)法取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，這在一定程度上制約了AMC的商業(yè)化發(fā)展，加之市場(chǎng)準入等方面的原因，AMC在不良資產(chǎn)處置與業(yè)務(wù)拓展方面也受到諸多限制，業(yè)務(wù)結構單一，尤其缺少與公司轉型發(fā)展目標相近的金融業(yè)務(wù)平臺。隨著(zhù)我國金融市場(chǎng)的全面放開(kāi)，國外投資銀行將逐步進(jìn)入我國的資本市場(chǎng)，使得同業(yè)競爭更加激烈，國內AMC難有同這些機構抗衡的實(shí)力。沒(méi)有業(yè)務(wù)資源，轉型也只能是一句空話(huà)。
再者，轉型方案中所列舉的10項新業(yè)務(wù)并非當前金融業(yè)的“主戰場(chǎng)”。投行、商行、證券、基金都屬資本、技術(shù)、人才密集型行業(yè)，需要雄厚的資金鏈和高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人士。AMC進(jìn)入這些領(lǐng)域，在短期內也難具備競爭優(yōu)勢。在券商的傳統業(yè)務(wù)——經(jīng)紀業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上，AMC系券商的經(jīng)紀業(yè)務(wù)缺乏客戶(hù)資源，資產(chǎn)管理缺乏資源儲備，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏高端人才。如果說(shuō)AMC在投行業(yè)務(wù)方面有一定優(yōu)勢的話(huà)，例如擁有一批涉及面很廣的客戶(hù)資源，有大量債權或股權企業(yè)。但遺憾的是，在這一領(lǐng)域，由于政策因素、考核機制、法制環(huán)境等多種因素的制約，七年來(lái)AMC也鮮有上乘之作。
如此看來(lái)，AMC要想順利轉型，面臨的困難實(shí)在不少，還須積極穩妥，循序漸進(jìn)。在轉型安排上，尤其要處理好長(cháng)遠與短期、可能性與可行性、整體與局部的關(guān)系。一是從宏觀(guān)政策層面考慮，在制度的設計上應該給AMC安排一個(gè)轉型過(guò)渡期。雖說(shuō)目前四家AMC一司一策、存續發(fā)展的總體轉型思路已無(wú)懸念，但畢竟AMC是在政策扶植下才得以生存至今，這決定了從政策性向商業(yè)化轉軌絕不能一蹴而就。即使四大AMC轉型后不再享受優(yōu)惠政策，完全按市場(chǎng)方式運作，但在轉型進(jìn)程的安排上應該考慮給予一定的過(guò)渡期。這樣做可以避免AMC突然“斷奶”后，因無(wú)所適從而急于求成，盲目冒進(jìn)。二是對AMC自身而言，應該找準業(yè)務(wù)定位，選擇自己擅長(cháng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域來(lái)做。實(shí)際上，AMC最有優(yōu)勢的金融業(yè)務(wù)就是不良資產(chǎn)管理與處置，在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有資金、人才和技術(shù)優(yōu)勢。
顯然，管理層已經(jīng)意識到這種潛在風(fēng)險。幾經(jīng)權衡，最終雖然沒(méi)有把銀行、證券、基金三項業(yè)務(wù)列入AMC轉型后的禁區，但規定必須以特批方式進(jìn)行。不容否認的是，除了政策性剝離的不良資產(chǎn)外，AMC在其它傳統業(yè)務(wù)上并不占優(yōu)勢。由于受政策以及人員方面的限制，他們AMC過(guò)去在不良資產(chǎn)處置過(guò)程中，缺乏證券、基金業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗積累。投行運作所需要的資源和技巧，AMC也未必具備。經(jīng)過(guò)重組后，其旗下的銀行和證券業(yè)務(wù)部門(mén)的資金實(shí)力、經(jīng)營(yíng)資源、執行能力目前還遜于國內外優(yōu)秀的投資銀行和券商�；谶@種判斷，AMC的商業(yè)化轉型，應該是立足于不良資產(chǎn)的收購和處置，在此基礎上，發(fā)展其衍生的金融服務(wù)業(yè)才是最有效的途徑，如資產(chǎn)證券化、保理業(yè)務(wù)等。AMC能否借資產(chǎn)處置的資源和經(jīng)驗形成金融控股公司的戰略?xún)?yōu)勢，是未來(lái)最關(guān)鍵的問(wèn)題，AMC應該抓緊利用手中剩余的資源搭建商業(yè)化業(yè)務(wù)營(yíng)運平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng )新。AMC應按市場(chǎng)模式，條件成熟時(shí)可擇機進(jìn)行股份制改造。目前的AMC內部運行機制更像是行政機構而非企業(yè)。AMC要想成功實(shí)現轉型，迫切需要要改變這種局面。而進(jìn)行這種機制改革，除自身的決心和力量外，還應借助外力，補充新鮮“血液”。
AMC包袱小，資產(chǎn)干凈，可以很容易吸引境外戰略投資者，比銀行的改制容易得多。一旦選擇上市，也易于被公眾投資人接受。 |
|
|
|
|
|
|
|