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| 2007-05-14 作者:作者系中國企業(yè)管理科學(xué)基金會(huì )副會(huì )長(cháng) 管理學(xué)教授 潘承烈 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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我國加入世貿組織后的五年過(guò)渡期業(yè)已結束。中國的經(jīng)濟貿易現正更直接地融合到國際競爭的巨大洪流中。
對我國企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)競爭的形勢越來(lái)越嚴峻，壓力越來(lái)越大，尋找和抓住新的商機，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基礎。如果說(shuō)，在改革開(kāi)放初期，當我國尚處于短缺經(jīng)濟時(shí)代，市場(chǎng)還留有較大空間可供企業(yè)隨先行者的腳步在市場(chǎng)上去爭得一席之地的話(huà)，那么現在市場(chǎng)對后來(lái)者已絕不再留有立足之地。換言之，現在再想完全仿效別的成功企業(yè)的足跡，去利用同一商機，這條路已走不通了。
這兒就提出一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的商機到底何處去尋？
如果我們認真剖析每一個(gè)成功企業(yè)成功項目的案例，就會(huì )發(fā)現雖然其制勝之道各有千秋，無(wú)一雷同，但他們都具有“獨具慧眼”先人一步看到并抓住尚未被別人發(fā)現的商機的才能。
創(chuàng )建于1987年的杭州娃哈哈集團在1998年推出了自己的非�？蓸�(lè )，他們的經(jīng)營(yíng)戰略與成功實(shí)踐是意味深長(cháng)的。
要是我們仔細分析兩大可樂(lè )巨頭霸占中國飲料市場(chǎng)的局面，就會(huì )看到他們主要搶占的是我國的大中城市市場(chǎng)。但在中國，農村在面積和人口上都占全國的大部分，這是我們的國情。著(zhù)眼于我們自己的國情民情，就會(huì )發(fā)現飲料業(yè)在我國農村存在著(zhù)前所未有的可以大有作為的商機。但是強大的國際競爭對手并沒(méi)有把他們的手伸向我國廣大農村。
娃哈哈集團正是從“知己知彼”地深刻了解我國國情民情的實(shí)際出發(fā)，并利用多年來(lái)已形成的覆蓋我國廣大地區的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，把農村作為推出非�？蓸�(lè )的基點(diǎn)逐步發(fā)展壯大。這一“農村包圍城市”的戰略思想，繞過(guò)了在人強我弱形勢下與國際強大競爭對手的直接對抗，而是另辟蹊徑采取了迂回戰術(shù)，結果使非�？蓸�(lè )在國內飲料市場(chǎng)上站住了腳，從農村開(kāi)始形成三個(gè)“可樂(lè )”共存的三足鼎立之勢。
農村包圍城市正是指引我國革命由星星之火從勝利走向勝利的偉大革命戰略。這一寶貴的戰略思想，應用到商戰上，對企業(yè)具有重大意義。娃哈哈集團從農村開(kāi)始推出非�？蓸�(lè )的戰略正體現了以農村包圍城市這一偉大革命戰略在商戰中的啟發(fā)與應用。因此其價(jià)值并不僅在于對某一產(chǎn)品的具體操作，而更在于企業(yè)在當前情況下如何看待市場(chǎng)，如何尋求商機的經(jīng)營(yíng)思路。
娃哈哈集團2006年度以非�？蓸�(lè )為主的碳酸飲料的年產(chǎn)量達到63萬(wàn)噸。這個(gè)集團的年營(yíng)業(yè)額從2005年的140億元人民幣，增加到2006年的187億元，增幅達33%。
在全球化形勢下，挑戰與機遇并存。就機遇而言，應該說(shuō)市場(chǎng)上商機無(wú)眼。然而現實(shí)是商機已不再可以重復，不再可以照別人的去“克隆”，而只能依靠自己去尋獲，這就要求企業(yè)從自己的實(shí)際出發(fā)，眼觀(guān)六路，耳聽(tīng)八方，對來(lái)自方方面面的信息加以收集、思考、提煉，去篩選出對自己有用的內容為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
經(jīng)營(yíng)思路的創(chuàng )新正是尋獲新的商機的前提和關(guān)鍵。
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