水能載舟亦能覆舟。企業(yè)用人之道也如此。用人得當，用人便是投資回報最高的投資；用人失誤，這投資便是風(fēng)險最大的投資。既然是一種投資，用人的風(fēng)險防范和投資回報便可以通過(guò)投資之道的把握來(lái)駕馭。

鎖定風(fēng)險

　　企業(yè)用人應當信奉 “人之初、性本善”的學(xué)說(shuō)；但同時(shí)要做好應對“人之初、性本惡”的準備。
　　企業(yè)的當家人，在引進(jìn)人才的第一天起就應該明白：無(wú)論設置怎樣的激勵機制，給予怎樣的利益分配，都不能保障你用的人永遠不離開(kāi)你。所以，用人，首先要考慮的不是怎樣留住人才，而是當人才發(fā)生流動(dòng)的時(shí)候如何規避風(fēng)險。
　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(cháng)張維迎教授曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)的核心競爭力要滿(mǎn)足如下條件：偷不去，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不走。這“四不”，其實(shí)是建立在企業(yè)安全用人的基礎上。
　　對此，華立集團董事局主席汪力成先生深有感觸。據他介紹，華立集團不但重視職業(yè)經(jīng)理人群體的培養，還對企業(yè)高管層日常生活做了細致規定，比如高管人員三人以上不得同乘一輛車(chē)、同登一架飛機，以避免萬(wàn)一的安全事故給企業(yè)造成損失。同時(shí)，在集團公司和各子公司高管人員配備上，當家人心里都有“A角”和“B角”人選計劃，以免把寶錯押在一個(gè)人身上。
　　一個(gè)重要人物的出走，給企業(yè)帶來(lái)的損失是巨大的。七年前，華為集團掌舵人任正非，突遭愛(ài)將李一男“背叛”，之后，元老鄭寶用又出走，一時(shí)間左膀右臂盡斷，椎心之痛可想而知。
　　所以，企業(yè)用人的第一要素應該先鎖定風(fēng)險。用人之前先設定最壞打算，鋪設化解最壞結局的通道，就可臨危不亂、進(jìn)退有道。

配置合理

　　人才的搭配使用是一門(mén)高深學(xué)問(wèn)。很難想像，把周瑜諸葛亮放在一起會(huì )是什么結果。所以說(shuō)，企業(yè)用人應如“韓信點(diǎn)兵”，多多益善。同時(shí)，就會(huì )有一個(gè)如何平衡的關(guān)系，只有尋找最佳平衡點(diǎn)，才能集合眾人長(cháng)處，發(fā)揮最大效益。
　　還舉華為為例。李一男和鄭寶用，同是任正非最器重的愛(ài)將。一個(gè)親如父子，一個(gè)情同手足，倆人都為華為江山立下汗馬功勞。
　　李一男，這個(gè)華為“二號人物”，率領(lǐng)華為研發(fā)人員在上世紀90年代中期，完成對上海貝爾的超越。鄭寶用，比李一男更早進(jìn)入華為，是華為創(chuàng )業(yè)元老之一。能同時(shí)擁有兩位優(yōu)秀將領(lǐng)，任正非何等榮幸。但三個(gè)優(yōu)秀的男人偏偏構成了“三角戀愛(ài)”，以致任正非和李一男由情同父子到互為對手；而鄭寶摻雜其三人之間的恩怨是非和悲歡離合，更讓人唏噓。
　　華為的用人案例告訴人們，企業(yè)當家人在用人上既不可以“一股獨大”，過(guò)分倚重某個(gè)人；也不可以顧此失彼，“多角戀愛(ài)”。
　　李嘉誠在長(cháng)江實(shí)業(yè)集團發(fā)展到一定規模時(shí)，敏銳地意識到，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不同階段需要不同的管理和專(zhuān)業(yè)人才。于是，他克服重重阻力，勸退一批幫助他打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用年輕有為的專(zhuān)業(yè)人員，為集團的發(fā)展注入了新鮮血液。李嘉誠在人才的運用上就是不斷地對企業(yè)的人才公司進(jìn)行“增資擴股”和“資產(chǎn)重組”。根據資源最佳組合的原理，該處置就處置，該置換就置換，用最佳的股權結構換取最佳的投資回報。

回報“股東”

　　最近，美國《財富》雜志從1000多家大中型公司中挑選了206家公司，并對這些公司的約2.7萬(wàn)名雇員進(jìn)行了調查，從中評選出最受美國就業(yè)者歡迎的100家最佳公司。從中，人們不僅可以看出這些公司的吸引力所在，也可以了解到一家優(yōu)秀公司是如何留住人才的。
　　這份調查顯示：收入情況是就業(yè)者最為關(guān)心的問(wèn)題。最佳公司中的許多公司都以向員工提供認股權作為吸引人才的重要方式。但是，調查還顯示，一家公司要想躋身于最佳公司的行列，單靠股票升值還遠遠不夠，報酬仍是關(guān)鍵。
　　另外，對員工的培訓機會(huì )正變得日益突出。1998年，上述最佳公司平均對每名員工進(jìn)行了43小時(shí)培訓。此外，最佳公司排行榜上有數十家公司還慷慨地提供所謂“軟福利”——能進(jìn)一步協(xié)調工作與生活間關(guān)系的各種便利。如在公司內部提供理發(fā)和修鞋等服務(wù)，以及免費早餐等。這些看起來(lái)不大的“福利”，對員工的吸引力卻很大。
　　這說(shuō)明：人才，用才智和工作入股，是要追求回報的。
　　但是，股東回報方式不同，往往收效也不同。一味的追求現金分紅，可能會(huì )影響企業(yè)的積累和發(fā)展；過(guò)分倚重期權，又會(huì )給人遠水不解近渴的感覺(jué)。另外，股份的獎勵與配比，也要有合適的量和度，配比不當，會(huì )影響后來(lái)人的利益和積極性發(fā)揮。
　　除了現金、股權等可以量化的資產(chǎn)外，還可以增加個(gè)人價(jià)值觀(guān)實(shí)現、文化認同等無(wú)形資產(chǎn)，有時(shí)候，無(wú)形資產(chǎn)回報激發(fā)的效果更大。
　　10年來(lái)，零售業(yè)巨子“沃爾瑪”在世界范圍的員工人數增加到110萬(wàn)。公司的用人原則也由原來(lái)的“獲得、留住、成長(cháng)”，轉變?yōu)椤傲糇�、成長(cháng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單調換了詞語(yǔ)位置，體現出的是“沃爾瑪”用人指導方針上的變化：更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才。
　　用人，如果說(shuō)是一項特殊的投資項目，就在于它不僅僅索取投資的回報，還在于人才的“用”與“被用”。日本松下的主張是：吸引人們來(lái)求職，不是靠高薪，而是靠企業(yè)樹(shù)立的經(jīng)營(yíng)形象。在這里，企業(yè)文化的認同，企業(yè)形象的無(wú)形價(jià)值得到了很好的體現。事實(shí)上，這也是幫助企業(yè)節省直接人才成本的一種途徑。