我國正處在一個(gè)重要的歷史時(shí)期。站在新的發(fā)展起點(diǎn)上，要求企業(yè)家堅定不移地解放思想，以更加開(kāi)放的心態(tài)，創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng )新實(shí)踐、創(chuàng )新發(fā)展。所謂創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)理念，就是要適應現階段工業(yè)化、城市化、市場(chǎng)化、國際化深入發(fā)展的要求，從傳統的經(jīng)營(yíng)理念中解放出來(lái)，樹(shù)立現代經(jīng)營(yíng)理念，轉變發(fā)展方式，實(shí)現又好又快發(fā)展。

一、變小生產(chǎn)觀(guān)為大資本觀(guān)

　　小生產(chǎn)觀(guān)最突出的是“有多少錢(qián)干多大的事”，大資本觀(guān)最具代表性的是“用別人的錢(qián)來(lái)賺錢(qián)”。要學(xué)會(huì )用活資本、用好資本，以資本整合資源。在《大國崛起》的片子中，荷蘭當年以150萬(wàn)人口征服世界，成為第一海上強國，就是憑借資本的力量�，F代的世界500強大企業(yè)，也無(wú)一例外是靠資本托起的。我國企業(yè)要參與全球市場(chǎng)競爭，也必須充分發(fā)揮資本的作用，以資本助力發(fā)展，強化競爭。

二、變獨享利潤為分享利潤

　　在一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，總是存在著(zhù)“有錢(qián)自己賺”的心態(tài)。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益比較好，卻不去主動(dòng)利用資本市場(chǎng)，害怕上市讓別人分享利潤。結果，不僅沒(méi)能借力發(fā)展，而且要自擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險�，F代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一點(diǎn)是分享利潤，這是發(fā)展的真諦。因為分享利潤也是分擔風(fēng)險，這樣才能形成利益共同體，從而共創(chuàng )、共享、共生、共贏(yíng)。

三、變一股獨大為股權社會(huì )化

　　一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，大多是由家族企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的，具有很強的家族特征。因此，這些企業(yè)的股權結構，在初期基本上是一股獨大，家族股權占絕對比重。這與現代企業(yè)發(fā)展趨勢是大相徑庭的�，F代企業(yè)的重要趨勢之一，就是股權高度分散化、社會(huì )化�，F代西方的一些大企業(yè)，股權占到5%左右就是大股東，如諾基亞、西門(mén)子、英國移動(dòng)等信息通信企業(yè)，最大股東的持股比例不超過(guò)5%。所以，必須適應這一趨勢性的變化，加快調整股權結構，推進(jìn)股權社會(huì )化進(jìn)程。

四、變壟斷經(jīng)營(yíng)為聯(lián)合經(jīng)營(yíng)

　　過(guò)去，企業(yè)的一個(gè)基本理念就是要做大企業(yè)、做大市場(chǎng)，其目標取向就是通過(guò)做大，實(shí)現一定程度的壟斷經(jīng)營(yíng)，從中分享壟斷利潤。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。在利潤越來(lái)越平均化的今天，壟斷經(jīng)營(yíng)從而獲取壟斷利潤已經(jīng)行不通了。相反，企業(yè)之間謀求聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，通過(guò)建立戰略聯(lián)盟，既競爭又合作，發(fā)展競合經(jīng)濟，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈、共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)分工，“服務(wù)外包”，“離岸經(jīng)營(yíng)”等等新的經(jīng)濟現象，成為現代經(jīng)濟的新音符。我國企業(yè)別無(wú)選擇，只能主動(dòng)加入到全球經(jīng)濟大合唱中來(lái)，才能形成共鳴。

五、變自我決策為外部人決策

　　現代企業(yè)治理結構變化的兩大趨勢：一是決策越來(lái)越外部人化。這就是“內部人”委托“外部人”經(jīng)營(yíng)和決策的“獨立董事現象”，用以解決企業(yè)的內部人控制問(wèn)題。二是監督越來(lái)越內部人化。與決策外部人化相對應，監督更加趨向從“內部人”中產(chǎn)生和行使，以加強監督的有效性。正因為如此，中外企業(yè)失敗的原因不盡相同。國外企業(yè)失敗主要原因在于執行，中國企業(yè)失敗主要源自決策。我國企業(yè)內部人控制問(wèn)題比較突出，不解決這一問(wèn)題，企業(yè)就不可能建立起現代企業(yè)制度。

六、變紅海戰略為藍海戰略

　　企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中都有一個(gè)大規模模仿階段，也就是選擇與對手做同樣的事，這是典型的沒(méi)有戰略的表現，也是紅海戰略的特點(diǎn)。進(jìn)入戰略競爭階段，要選擇與對手做不同的事，實(shí)施差異化競爭，選擇藍海戰略。

七、變偏重實(shí)體經(jīng)濟為協(xié)調發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟

　　現代經(jīng)濟條件下，虛擬經(jīng)濟往往通過(guò)概念、符號、創(chuàng )意等，攫取實(shí)體經(jīng)濟創(chuàng )造的財富。發(fā)達與落后也主要反映在實(shí)體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟的差別上。發(fā)達國家往往憑借虛擬經(jīng)濟優(yōu)勢，不斷吞噬發(fā)展中國家實(shí)體經(jīng)濟創(chuàng )造的財富。地區之間的發(fā)展也同樣如此，經(jīng)濟越發(fā)展，虛擬經(jīng)濟越活躍，并形成對實(shí)體經(jīng)濟的強大優(yōu)勢。虛擬經(jīng)濟正在“取代實(shí)體經(jīng)濟成為推動(dòng)世界經(jīng)濟的動(dòng)力”。在轉變經(jīng)濟發(fā)展方式過(guò)程中，要協(xié)調實(shí)體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟的發(fā)展，堅持在提升實(shí)體經(jīng)濟水平的同時(shí)，注重發(fā)展虛擬經(jīng)濟，以在新的競爭中贏(yíng)得主動(dòng)。

（作者系北京科技大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授、博導）