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| 2008-01-18 作者:徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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商業(yè)中的“定位”概念，最早于1969年由杰克·特勞特首次提出，指企業(yè)必須在外部市場(chǎng)競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過(guò)頭來(lái)引領(lǐng)內部運營(yíng)，才能使企業(yè)產(chǎn)生的成果(產(chǎn)品和服務(wù))被顧客接受而轉化為業(yè)績(jì)。
定位論的提出開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新的時(shí)代，從誕生之日起，定位理論就開(kāi)始發(fā)揮重要作用，以至發(fā)展提高到戰略地位的高度，成為現代企業(yè)發(fā)展戰略中的重要內容。
在企業(yè)，運用“定位”的可以是戰略、市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品，也可以是一項服務(wù)、一個(gè)機構甚至是一個(gè)人等，因此，源于營(yíng)銷(xiāo)的定位理論，發(fā)展成為貫穿企業(yè)全過(guò)程、全方位，無(wú)所不括的系統的戰略與戰術(shù)。但，無(wú)論哪種定位，定什么位，其根本作用，就是使企業(yè)自己認識自己，認識客觀(guān)，認識競爭對手；時(shí)刻清醒做什么，什么時(shí)候做，怎么做；說(shuō)什么，對誰(shuí)說(shuō)，什么時(shí)候說(shuō)，說(shuō)到什么程度；賣(mài)什么，賣(mài)給誰(shuí)，賣(mài)什么價(jià)，賣(mài)了以后怎么辦，等等。因此，有人形象地比喻，“定位”就像清醒劑一樣，讓企業(yè)在任何時(shí)候任何情況下都保持清醒頭腦，使企業(yè)始終在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)、對正確的消費者、不斷地進(jìn)行著(zhù)正確的運轉，以使企業(yè)保持健康的“肌體”和可持續發(fā)展。
目前，在一些企業(yè)中，是否有“定位”？“定位”準確與否？已經(jīng)成為企業(yè)做大做強、發(fā)展快與慢的一大瓶頸。有很多企業(yè)對自己、對競爭對手、對市場(chǎng)等都不清楚，做到哪里算哪里，走一步是一步，既沒(méi)有戰略觀(guān)念，更沒(méi)有適時(shí)適當的定位。有些企業(yè)經(jīng)常不能準確確定自己的產(chǎn)品和客戶(hù)群體，不管三七二十一，不顧企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展，到處樹(shù)“敵”，亂打“價(jià)格戰”；有的企業(yè)夢(mèng)想一夜成名，恨不得幾億人口都來(lái)買(mǎi)他的產(chǎn)品，獨霸市場(chǎng)；還有的企業(yè)急于求成，一口吃成胖子，不顧客觀(guān)情況和自身實(shí)力、能力，高速擴張，盲目擴張。曾經(jīng)紅極一時(shí)的三珠和德隆等就是典型的代表。因此，一些已經(jīng)“死亡”或發(fā)展不好的企業(yè)，不論說(shuō)是什么原因，其實(shí)歸結到一點(diǎn)，就是不清醒，“定位”出現了偏差。
定位要準確，即是對定位的基本要求，也是最高要求，甚至是惟一的要求。如果定位錯了，就等于方向錯了，對企業(yè)將是無(wú)可挽回的毀滅性打擊。
做到準確定位，首先必須要對企業(yè)及其所涉及到的方方面面的情況全面掌握，了如指掌，量身而定。在格蘭仕之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價(jià)格很高。但是格蘭仕經(jīng)過(guò)調研，根據企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品特性，把微波爐定位為普通家用電器。他們認為，如果是奢侈品，銷(xiāo)量自然會(huì )小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，他們從當時(shí)“高高在上”的價(jià)格高位走了下來(lái)，舍棄高利潤率，通過(guò)為跨國公司做OEM獲得生產(chǎn)規模經(jīng)濟，再以剛性的價(jià)格戰來(lái)實(shí)現大規模銷(xiāo)售，使產(chǎn)能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個(gè)閉環(huán)，成功地逐次占領(lǐng)了從低端到高端的各個(gè)市場(chǎng)。
二是企業(yè)管理者必須具有遠大的視野并能夠預測經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展趨勢。只有當企業(yè)領(lǐng)導者擁有前瞻性的眼光、對市場(chǎng)發(fā)展有著(zhù)比較準確的預期，并有魄力地據此做出戰略定位時(shí)，一個(gè)企業(yè)才能夠得以發(fā)展和做強做大�？梢�(jiàn)，一個(gè)企業(yè)能否做出合理定位的首要因素是企業(yè)領(lǐng)導者是否具備高瞻遠矚、把握市場(chǎng)的能力。寧波的方太公司，在創(chuàng )業(yè)之初，時(shí)任董事長(cháng)的茅理翔就堅持走“廚房專(zhuān)家”的道路，專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注、專(zhuān)心。他認為，只有專(zhuān)業(yè)化才能專(zhuān)心、專(zhuān)注，做透本行，從而做大、做強。因此，他的產(chǎn)品擴張都與廚房息息相關(guān)。在市場(chǎng)定位方面，方太走的是中高檔路線(xiàn)，將有一定文化品位的、不甘落后；追求時(shí)尚的；收入尚可，能達到一定消費水平的人確認是自己的客戶(hù)群。他生產(chǎn)的廚具非常明確就是為了滿(mǎn)足這些人的需求。多年以來(lái)，他們始終倡導打價(jià)值戰不打價(jià)格戰，這也是根據定位來(lái)培養顧客的忠誠度。
三是當“定位”確定之后，必須要精心設計并圍繞定位展開(kāi)相關(guān)活動(dòng)，有一整套實(shí)施措施，從而使定位明晰，使消費者接受。定位是一種戰略選擇，而不是文字游戲。無(wú)論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來(lái)輔助，否則定位就成了空中樓閣。美國西南航空的戰略“定位”是提供特定航線(xiàn)、低成本、便捷的航空交通服務(wù)，在這個(gè)方向下，它可以不斷地縮短登機時(shí)間，不提供貴賓艙等不必要的服務(wù)，僅購買(mǎi)波音737飛機從而提高維修的效率等等以強化競爭優(yōu)勢。這些精簡(jiǎn)的活動(dòng)圍繞著(zhù)戰略“定位”展開(kāi)，并不斷強化戰略“定位”，從而使其他航空公司完全無(wú)法與之競爭
四是定位沒(méi)有定式，必須堅持隨著(zhù)變化而變化。很多企業(yè)存在一定程度上的“定位慣性”問(wèn)題。即：盡管市場(chǎng)需求和競爭狀況都有了很大的改變，但企業(yè)卻仍然沿用原來(lái)的市場(chǎng)定位和品牌定位，結果逐漸走向弱勢。因此，一般來(lái)講，企業(yè)要有定位了“再定位”的思想和方法。正如達爾文所說(shuō)：“那些能夠生存下來(lái)的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的”。因此，沒(méi)有一勞永逸、一成不變的定位，而持續成功的企業(yè)，往往是那些能夠隨時(shí)把握每一種可能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素，并適時(shí)貫徹再定位的企業(yè) |
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