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| 2008-07-18 本報記者:王云 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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當許多企業(yè)出現中高層崗位空缺或新增崗位時(shí)，他們首先想到的是從外部招聘人員，讓獵頭公司推薦合格的外部候選人，而不是考慮從內部提拔優(yōu)秀員工。因為他們總覺(jué)得“外來(lái)和尚”能夠為公司帶來(lái)新思想和新方法、扭轉公司困局，并有助于企業(yè)樹(shù)立良好形象。
的確，現實(shí)中不乏“外來(lái)和尚”讓公司扭虧為贏(yíng)的成功案例，例如從納貝斯克公司起飛空降到IBM公司的郭士納，在郭士納為IBM掌舵的九年間，公司持續盈利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢(qián)的公司之一。
但從外部招聘也有許多缺點(diǎn)。第一，招聘成本相對較高。第二，外聘人員進(jìn)入角色相對較慢，需要首先熟悉公司業(yè)務(wù)，而這需要一個(gè)過(guò)程。第三，為了在新公司更好地開(kāi)展工作，外聘人員往往會(huì )率領(lǐng)以前的親信一起加入新公司，這樣，比較容易引起新舊員工之間的摩擦。第四，有可能打擊內部員工的積極性，當公司老員工覺(jué)得公司缺少個(gè)人發(fā)展空間和晉升機會(huì )時(shí)，就可能另謀高就，從而導致公司人才的流失。第五，不利于培養員工對企業(yè)的忠誠度、助長(cháng)社會(huì )上的跳槽風(fēng)，因為，這讓員工覺(jué)得只有跳槽才能獲得晉升的機會(huì )。
相較而言，從內部提拔優(yōu)秀員工則可以避免以上缺點(diǎn)。第一，內部提拔可以為企業(yè)節約許多不必要的費用，如廣告費、支付給獵頭公司的費用等等，并且內部提拔的員工薪資要求往往比外部“人才”要低，因此招聘成本較低。第二，對被提拔員工有比較全面的了解，能盡量做到人盡其才，才盡其用，并且被提拔者了解公司情況，上任后更可以迅速地展開(kāi)工作。第三，內部提拔比較容易保證公司業(yè)務(wù)的連貫性。第四，內部提拔有利于鼓舞士氣，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工對企業(yè)的忠誠度。
確實(shí)，對于需要招聘人的企業(yè)而言，最優(yōu)秀的外部候選人不一定是最適合的，正確的內部候選人可能會(huì )給公司創(chuàng )造更佳的業(yè)績(jì)。實(shí)際上，許多獵頭公司的最終推薦人就是內部員工。頂級人才獵頭公司海德里克-斯特拉格爾斯公司的格里·羅奇指出，他們公司接手并最終推薦內部員工的案例很多。據悉，可口可樂(lè )和沃爾特-迪斯尼公司都曾經(jīng)雇用羅奇尋找合適的首席執行官人選，然而，兩家公司最后還是分別從內部提拔了內維爾·艾斯戴爾和鮑勃·伊熱，并取得了理想的效果。
培養內部領(lǐng)導人是保持一種成功企業(yè)文化的一個(gè)重要而關(guān)鍵的要素，同時(shí)也是卓越公司與其他公司的區別之處。否則，企業(yè)就有可能將自己置于業(yè)績(jì)螺旋式下滑和股東回報下降的危險境地。在暢銷(xiāo)書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》列舉的11家實(shí)現卓越的公司中，有10家公司的首席執行官都是從內部提拔的。美國通用電氣、寶潔和摩托羅拉等著(zhù)名企業(yè)很早就形成了內部培養、發(fā)展、選拔的用人機制。通用電氣嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導人選拔制度簡(jiǎn)直可以說(shuō)是保證通用電氣長(cháng)盛不衰的重要法寶，并且選拔繼任者也已經(jīng)成為領(lǐng)導人的一種責任。據悉，通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇的前任提前七年(自1974年開(kāi)始)就開(kāi)始選拔接班人，在經(jīng)過(guò)了重重考驗和評估后，韋爾奇最終從96人(全部是公司內部員工)的最初候選名單中勝出。而且，韋爾奇也是在經(jīng)過(guò)了六年多的篩選后，最終確定44歲的伊梅爾特為自己的接班人。
專(zhuān)家建議，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候應該首先考慮從內部提拔優(yōu)秀員工，當面臨以下的情況時(shí)可以考慮從外部補充新鮮血液。第一，企業(yè)由于自身發(fā)展原因，比如剛剛興起或正處于擴張期的企業(yè)，人員比較緊張，選擇也較少，并且只從內部培養和提拔很難跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。第二，招到完全合適的人才比迅速填補空缺更重要。第三，招聘屬于非常機密的行為，例如當將被替代的員工仍然在位時(shí)。第四，為新添崗位招募人才。
但是，企業(yè)要有超前意識，及早充實(shí)自己的人才庫，并建立良好的培養和選拔機制，避免一引進(jìn)“空降兵”就委以總裁或首席執行官等重任的緊急局面。 |
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