麥考林經(jīng)歷曲折。1996年美國華平基金隨著(zhù)大流，成立麥考林進(jìn)入當時(shí)方興未艾的中國郵購市場(chǎng)。想不到郵購業(yè)在中國水土不服，國際知名郵購公司紛紛折戟沉沙，麥考林也同樣奄奄一息。為了扭轉敗局，華平等又向麥考林注入1300　萬(wàn)美元，成立電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。然而，在經(jīng)歷了一輪“燒錢(qián)”運動(dòng)后，承載著(zhù)轉型重任的“麥網(wǎng)”，不幸成為眾多互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的一個(gè)。
　　一般企業(yè)，經(jīng)歷如此昂貴的轉型失敗，很可能就此一蹶不振。華平死馬當活馬醫，2001年找到了有郵購業(yè)經(jīng)驗但創(chuàng )業(yè)未果的顧備春，并留給他賬面上僅剩的兩三百萬(wàn)美元。顧備春新官上任三把火，燒得企業(yè)活轉過(guò)來(lái)。第一，如同大部分成功的扭虧，顧備春大刀闊斧地裁減人員以降低成本；第二，一反郵購業(yè)常規，將目標人群從中小城市和農村顧客，轉變?yōu)槎际邪最I(lǐng)；第三，暫時(shí)放棄主打的服裝產(chǎn)品，改攻利潤更豐厚、渠道競爭較小的飾品，尤其是銀飾品。這三把火立竿見(jiàn)影，幾個(gè)月后麥考林就實(shí)現了正現金流，而且整個(gè)轉型過(guò)程基本沒(méi)有動(dòng)用留下來(lái)的資金。
　　扭虧成功后，顧備春殺個(gè)“回馬槍”，重新主打市場(chǎng)更大的服裝產(chǎn)品，并在2004年再次推出“麥網(wǎng)”，做成網(wǎng)上的“女性百貨店”，以便和郵購業(yè)務(wù)相配合�！霸僮黢T婦”賣(mài)服裝，麥考林將經(jīng)營(yíng)模式改變?yōu)椤翱焖贂r(shí)尚”（fast　fashion）：夏季服裝售價(jià)在百元左右，但是均體現當季最流行的元素，設計在日本完成以實(shí)現差異化。為保證質(zhì)量并控制成本，麥考林主要向做出口外銷(xiāo)的服裝廠(chǎng)下單，買(mǎi)斷貨品，保證付款，這樣拿到比內銷(xiāo)更便宜的外銷(xiāo)價(jià)格。
　　再次轉型成功，麥考林一不做二不休，遂進(jìn)入競爭最激烈的服裝實(shí)體店領(lǐng)域。2006年6　月，第一家店鋪開(kāi)在上海浦東，立刻受到消費者的追捧，終日人頭攢動(dòng)，生意異�；鸨�。隨后陸續在22個(gè)省市開(kāi)出門(mén)店160多家，基本都在租金昂貴的一線(xiàn)賣(mài)場(chǎng)，雖然產(chǎn)品毛利較低，絕大部分店卻能靠走量做到盈利，并與另兩個(gè)渠道（郵購和網(wǎng)站）的顧客形成良性循環(huán)。至此，麥考林成為國內唯一的貫通三種不同渠道的零售商。這樣的多元渠道模式，具有高度不可復制性，吸引了沈南鵬的紅杉資本以絕對控股方式進(jìn)入。
　　回顧麥考林的戰略轉型，給我們幾個(gè)啟示。第一，戰略轉型往往需要有新想法的新領(lǐng)導人，從商業(yè)史上看，這幾乎是定律了。最近，聯(lián)想集團的創(chuàng )始人柳傳志復出重掌董事會(huì )，因為“聯(lián)想就是我的命”！這令人感動(dòng)。三年來(lái)，聯(lián)想以戴爾為標桿，以國際職業(yè)經(jīng)理人來(lái)過(guò)渡，結果市場(chǎng)份額穩中有降。顯然，阿梅里奧固守有功，但不足以成為聯(lián)想的郭士納。今日的聯(lián)想，需要的是全新的思路；楊元慶掛帥，希望能再次闖出一條新路來(lái)，正如他當年在國內市場(chǎng)做的那樣。
　　第二，戰略轉型不一定需要花費大量資金，關(guān)鍵是切入點(diǎn)要對頭。一些企業(yè)，說(shuō)到轉型就認定是耗資不菲的事情，就好像說(shuō)到做品牌就認為要投很多廣告費，只知其一，不知其二。麥考林的轉型說(shuō)明，找到問(wèn)題的癥結，轉型往往是自然而然的，與再投入多少關(guān)系不大。比如農村市場(chǎng)，因為購物不便，在國外一直是郵購業(yè)的主力；但在中國，農村購買(mǎi)力有限，不方便的郵政匯款往往是唯一付款方式，同時(shí)城市居民的購物需求，在很大程度上還未得到滿(mǎn)足。所以，麥考林當機立斷轉向“都市白領(lǐng)”，并無(wú)巨大投入即產(chǎn)生巨大效果。
　　第三，戰略轉型有時(shí)像繞個(gè)圈子，看似是終點(diǎn)回到起點(diǎn)。比如麥考林最初放棄服裝做飾品，后來(lái)再次主打服裝，麥網(wǎng)曾被關(guān)掉又重起爐灶等。其實(shí)，外國人說(shuō)“人不能兩次進(jìn)入同一條河流”，中國人所謂“刻舟求劍”，都說(shuō)明同樣的事情：在不同的時(shí)候做，就是完全不同的事情。以當時(shí)顧備春手頭的資金，要想在服裝界打翻身仗，殊為不易。而轉向銀飾品，毛利在50%以上，唯一的競爭對手是金鋪等實(shí)體店，價(jià)格至少要翻番。以這樣簡(jiǎn)潔的方式切入一個(gè)藍海，資金不再是最大的瓶頸。但是，飾品畢竟是利基市場(chǎng)，雖如“還魂丹”般救了性命，接下來(lái)還是要靠正常的“食補”才能壯大，這時(shí)候以新的理念重回服裝業(yè)，完全合理。本來(lái)，在合適的時(shí)間做合適的事情，就是戰略的根本。
　　最重要的，是當戰略轉型和商業(yè)模式創(chuàng )新結合在一起時(shí)，會(huì )有最大的贏(yíng)面。單純的轉型（如從服裝轉入飾品），雖然可以暫時(shí)進(jìn)入一個(gè)藍海，但出得龍潭入虎穴，還會(huì )陷入苦戰。如果配合創(chuàng )新的模式，比如聚焦都市白領(lǐng)、打造快速時(shí)尚、多渠道零售，轉型就會(huì )居高臨下。所以，戰略轉型的成功，從根本上講，有賴(lài)于模式創(chuàng )新的成功。