與在雙龍一戰中受傷頗深、現在很沉得住氣的上汽相比，北汽、廣汽、吉利的一系列行動(dòng)最近已是熱火朝天。在成功收購長(cháng)豐和聯(lián)姻菲亞特之后，廣汽集團開(kāi)始進(jìn)軍收購吉奧汽車(chē)，發(fā)展微車(chē)領(lǐng)地。而歐寶一戰告退的北汽這幾天先是將日本福田全資收歸旗下，又戰勝廣汽拿到福建戴姆勒公司40%的股權，現在又與吉利糾纏在沃爾沃聲浪中。這一次，中國企業(yè)能否拿到品牌形象良好、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)密集的沃爾沃的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，讓我陷入了一種“蛇吞象”的悲情。
    并購談判談不攏很正常，但是我們可以容忍失敗，卻不能容忍淪為笑柄。北汽進(jìn)軍歐寶一戰中，我們的“粗放式”收購方式顯然不堪一擊：面對一個(gè)有著(zhù)不同文化根基的龐大公司歐寶，沒(méi)有嚴謹周密的盡職調查、沒(méi)有降服“倔強”的德國工會(huì )組織的籌碼、沒(méi)有讓主導此次并購的德國政府踏實(shí)轉讓的動(dòng)力、更沒(méi)有迂回作戰的金融戰略，單靠“錢(qián)”和目標，我們怎么能打贏(yíng)難度最大的“整車(chē)收購”戰役？不知道北汽在這樣的實(shí)戰中是否收獲了經(jīng)驗.
    走出去沒(méi)有錯，關(guān)鍵是怎么走出去�，F階段的海外并購，我們所面臨的實(shí)際考驗要么是“蛇吞象”，要么是“嵌入式”。比起前者，后者應該是短平快的方式做得到的——多次、小金額地對符合自己要求的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購，并購對象可以是價(jià)值鏈上各個(gè)部分的企業(yè)。印度消費電子巨頭Videocon 收購法國湯姆遜的顯像管業(yè)務(wù)就是此種模式。我們的萬(wàn)向集團也在幾年內通過(guò)收購UAI、Rockford Powertrain、Schiller等知名美國汽車(chē)零部件企業(yè)的股權或資產(chǎn)，獲得了被并購方的技術(shù)、渠道和品牌，進(jìn)而成為全球領(lǐng)先的汽車(chē)零部件供應商之一。今年3月底，吉利汽車(chē)以約5600萬(wàn)美元的價(jià)格全資收購全球排名第二的澳大利亞自動(dòng)變速器公司也是此等思路。這樣的并購對于我們現階段的發(fā)展和實(shí)戰練兵來(lái)說(shuō)都比較務(wù)實(shí)。
    而對于“整車(chē)”收購的“蛇吞象”模式，我們“粗放式”的收購方式顯然難以見(jiàn)效，并且顯得捉襟見(jiàn)肘，不得章法。無(wú)論是歐寶還是沃爾沃，這樣的公司對于我們現階段國內的任何一家企業(yè)都屬于“蛇吞象”的范疇�！吧咄滔蟆彪m然難度巨大，但成功的案例并非沒(méi)有，只不過(guò)這種需要“精密式”攻堅戰的尖端策略，這實(shí)屬高級玩家的獵物，非短平快所能及也，其中牽扯到種種金融工具和對當地企業(yè)深度認知的雙重保障。錢(qián)只是個(gè)開(kāi)始，離并購成功還差十萬(wàn)八千里，離利用并購取得所需獲得擴張更是遙難可及。粗放式收購的弊病在我們的并購歷程中也顯而易見(jiàn)。南汽集團收購英國羅孚后才發(fā)現，資產(chǎn)中一些相關(guān)品牌、車(chē)型及動(dòng)力技術(shù)的知識產(chǎn)權早已分屬本田、寶馬、上汽等多家公司，這樣的直接結果就是南汽須先向其他企業(yè)購買(mǎi)相關(guān)的知識產(chǎn)權或考慮合資建廠(chǎng)后才可進(jìn)行實(shí)質(zhì)性開(kāi)發(fā)，為避免競購后的巨額風(fēng)險和資金空洞，在贏(yíng)得競購僅三天后，南汽便想出售羅孚資產(chǎn)。
    “蛇吞象”堪稱(chēng)經(jīng)典的案例就是德國舍弗勒集團短短兩個(gè)月內成功收購規模為其數倍的大陸汽車(chē)。在所獲大陸汽車(chē)近36%的股份中，2.97%為其直接購買(mǎi)的，4.95%是認購期權，28%則使用掉期交易方式。掉期交易方式的出其不意讓大陸集團不知所措，后者曾與多家對沖基金公司如Apollo、KKR以及相關(guān)汽車(chē)企業(yè)商談，以期尋找增資10%的反收購預案的買(mǎi)家，來(lái)抵抗舍弗勒集團。但舍弗勒集團一面利用大陸汽車(chē)內部的分歧、一面利用金融武器——掉期交易，最終撕破了大陸汽車(chē)的銅墻鐵壁，更重要的是還獲得了德國當地法律地認可。
　　我們的汽車(chē)企業(yè)對于金融工具的運用程度和舍弗勒相比差距還是比較大的，對于海外公司內部的各方力量的把控更是隔岸觀(guān)火，遠非一日之功。我們的優(yōu)勢在于本土市場(chǎng)。面對政策、海外便宜貨、1+1〉2的種種誘惑，經(jīng)得起考驗的公司是能主導自己命運，抓緊時(shí)間挖掘自己核心競爭力的公司。上汽集團內部人士的話(huà)表達了他們最近沉穩做派的根源，也道出了最近風(fēng)生水起的海外并購無(wú)一果實(shí)的原因：“在國內進(jìn)行上南合并、海外經(jīng)歷雙龍事件后，上汽集團已經(jīng)深知兼并重組的水有多深了。2009年上汽集團的重點(diǎn)放在了管理提升效益上。在未來(lái)的兼并重組中唱主角的，可能多是一些沒(méi)有吃過(guò)虧的企業(yè)�！背圆怀蕴�，怎么能少吃虧，怎么吃虧比較值得，我們的車(chē)企確實(shí)要好好琢磨琢磨，看人家比亞迪多牛，有了符合時(shí)代潮流的核心技術(shù)，大舉發(fā)展，看來(lái)性?xún)r(jià)比還是最高的。