2007年6月，中國種子集團公司（下稱(chēng)“中種集團”）與中化集團重組，成為中化集團的全資子公司。然而，在之后短短的時(shí)間內，中種集團走上了下坡路：2007年尚保有領(lǐng)頭羊的頭銜，2008年卻被隆平高科、豐樂(lè )種業(yè)、登海種業(yè)反超，跌至了行業(yè)第四，表現差強人意。
　　雖然中種集團當時(shí)并入中化集團，有做大做強央企的總體戰略考慮，然而事實(shí)證明，這一舉措對中國種業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展卻非良策，尤其是在種業(yè)的戰略地位日益提高而國內種子企業(yè)正遭受外資“圍剿”的背景之下。
　　7月20日，筆者在《第一財經(jīng)日報》發(fā)表關(guān)于“中國種業(yè)危局”的文章，中國如何發(fā)展種子產(chǎn)業(yè)成為熱議的話(huà)題。在本文中，筆者認為，基于外資種業(yè)的沉重壓力，為利于中國種業(yè)長(cháng)遠發(fā)展計，作為國家級種子企業(yè)，中種集團需要從中化集團中分離出來(lái)，提升戰略地位，重新扛起中國種業(yè)的大旗。

　　中種競爭力下降

　　在并入中化集團之前，中種集團曾擁有70多家分公司、總資產(chǎn)數十億元，在2007年及其以前的歷屆種業(yè)評強活動(dòng)中均位居榜首，是集種子及優(yōu)質(zhì)農副產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)于一體的行業(yè)龍頭企業(yè)；然而到如今，約有2/3的分公司負債經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)變得風(fēng)光不再。
　　中種集團屬下的長(cháng)城公司在中國種業(yè)發(fā)展史上曾經(jīng)名聲顯赫，號稱(chēng)高新技術(shù)企業(yè)、重點(diǎn)龍頭企業(yè)，自詡要建成中國式的“先鋒”公司，一度被譽(yù)為種業(yè)界的“黑馬”，但也變得沉疴難愈，2008年悄然隱去。長(cháng)城公司已兩年沒(méi)有生產(chǎn)種子，造價(jià)3000多萬(wàn)元的“種子工程”項目——長(cháng)期閑置的現代化種子加工廠(chǎng)已拆除。國資委曾以6400萬(wàn)元掛牌出售，卻因爛賬、壞賬、欠賬問(wèn)題而鮮有人問(wèn)津。
　　中種集團變得江河日下，有自身體制上的原因，如政企不分、政事不分等，但最重要的原因是中化集團是貿易起家的公司，擅長(cháng)進(jìn)出口貿易，盡管也經(jīng)營(yíng)農藥化肥等業(yè)務(wù)，但對種業(yè)的研發(fā)、試驗、成果推廣和應用并不擅長(cháng)，也不愿投入研發(fā)經(jīng)費。
　　盡管公司擁有管理、營(yíng)銷(xiāo)、育種各類(lèi)人員，占據著(zhù)天時(shí)地利，政府也給予了很大支持，但在重組之后，體制未變，問(wèn)題依舊，而且缺少了“人和”，職工的智慧和技能難以施展。企業(yè)的一些傳統優(yōu)勢消失了，網(wǎng)絡(luò )不健全、科研體系不完善、缺乏品種基礎、人員負擔沉重等問(wèn)題長(cháng)期困擾，使不少員工相繼各奔前程，另謀出路，人才流失嚴重。
　　總體來(lái)看，目前中種集團在行業(yè)中的地位和市場(chǎng)影響力已大不如前。

　　試圖借助外資改變困境

　　對于中化集團來(lái)說(shuō)，兼并中種集團在某種程度上算是個(gè)“負擔”，可利用和重組的價(jià)值不大。盡管中化集團的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢、物流體系、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗對種子的業(yè)務(wù)有所幫助，但如何解決品種問(wèn)題卻是需要突破的難點(diǎn)，也是其能否成功的關(guān)鍵。
　　中種集團在生存壓力下另謀出路，試圖借助外資來(lái)改變困境，與美國孟山都公司展開(kāi)合作，聯(lián)手開(kāi)發(fā)玉米種子。
　　2008年8月21日，全球性農業(yè)公司孟山都公司與中種集團達成一項協(xié)議，雙方將增加對2001年成立的合資企業(yè)——中種迪卡種子有限公司的投資，投資將把迪卡的業(yè)務(wù)與中種公司的玉米種子業(yè)務(wù)結合起來(lái)，并使迪卡能夠獲得孟山都和中種集團共同開(kāi)發(fā)的優(yōu)質(zhì)玉米雜交種，從而使迪卡拓展現有的玉米種子業(yè)務(wù)。這項合作對孟山都來(lái)講，無(wú)疑有百利而無(wú)一害，將擴大在中國的種子市場(chǎng)，提供了一個(gè)新的發(fā)展契機。然而，對中種集團來(lái)說(shuō)，合作的成效如何卻有待驗證。以往中種集團注重研發(fā)，在與孟山都的合作中則有可能失去這一優(yōu)勢。
　　孟山都公司作為當今世界最大的種子公司，在蔬菜水果領(lǐng)域排名第一，在大田作物領(lǐng)域排名第二，在農用化學(xué)領(lǐng)域排名第三，也是世界上最大的轉基因種子公司，全球種植的轉基因作物的種子90%為孟山都公司擁有，主要是玉米、棉花種子。盡管中種集團在國內種子企業(yè)中居于前列，但與孟山都公司相比還是差距懸殊，因此在合作中難免處于劣勢。
　　從以往經(jīng)驗來(lái)看，中國很多種子公司都與跨國公司合資，或是合資開(kāi)辦分公司，但在合資中，國內種子公司逐漸失去了研發(fā)能力。從中種集團目前的情況來(lái)看，合資公司可能僅定位于代理和貿易，并不能有效地實(shí)現提高中種集團研發(fā)能力的目的，而研發(fā)能力才是保持市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵因素。

　　種業(yè)整合的國際經(jīng)驗

　　20世紀90年代中后期，國外很多種子公司如孟山都、杜邦、先正達等先后通過(guò)收購、兼并，迅速成為大型國際種業(yè)巨頭。
　　以下我們將大致描述孟山都成為全球種業(yè)巨霸的歷程。從1995年開(kāi)始，孟山都公司將研究和開(kāi)發(fā)重點(diǎn)調整到農業(yè)種子領(lǐng)域，投入大量資金收購主要的農業(yè)公司或與之建立合作關(guān)系。1996年收購W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技術(shù)公司，在中國成立第一家合資企業(yè)——河北冀岱棉種技術(shù)有限公司。1997年從圣尼斯手中收購了雅士哥公司，并斥巨資收購了霍爾頓種子公司。1998年接管了美國第二大玉米企業(yè)迪卡，并收購了聯(lián)合利華在歐洲的小麥育種企業(yè)及印度最大的種子公司——馬哈拉施特拉雜交種子有限公司的巨額股份，購進(jìn)了嘉吉公司在中美洲、拉丁美洲、歐洲、亞洲和非洲的國際種子貿易業(yè)務(wù)，在中國成立第二家合資企業(yè)——安徽安岱棉種技術(shù)有限公司。1999年與卡吉爾公司共同投資建立了生物農產(chǎn)品開(kāi)發(fā)公司。2001年與中國中種集團合資成立中種迪卡種子有限公司。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯。
　　杜邦公司、瑞士先正達、法國利馬格蘭等公司也經(jīng)歷了大致類(lèi)似的過(guò)程。尤其提及的是，他們對中國種業(yè)公司的整合。
　　2002年，杜邦先鋒與中國登海種業(yè)集團公司合資成立了持股比例為49：51的山東登海種業(yè)有限公司。2006年又和中國甘肅敦煌種業(yè)股份有限公司成立了第二家合資企業(yè)——敦煌種業(yè)先鋒良種有限公司。
　　2008年初，瑞士先正達種子公司完成了與中國河北玉米種業(yè)公司三北種業(yè)的股權轉讓手續，得到三北種業(yè)49%股份。
　　法國利馬格蘭公司則在2007年，通過(guò)其香港公司（VHK）成為中國湖南隆平高科的第一大股東。
　　從全球種業(yè)這幾大巨頭的發(fā)展歷史中可以看出，整合并購在其成長(cháng)壯大的過(guò)程中起到關(guān)鍵作用，通過(guò)國內強強聯(lián)合或跨區域并購，國外種子公司不斷提高其市場(chǎng)份額，使其自身發(fā)展有了更雄厚的資本支撐，從而壟斷種業(yè)市場(chǎng)，按照比較優(yōu)勢原則實(shí)現生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置和企業(yè)的利潤最大化。競爭的結果是大魚(yú)吃小魚(yú)，強者愈強。

　　如何提升戰略地位

　　總體來(lái)看，作為國家級的種子企業(yè)，目前，中種集團競爭力已有所下降，難以對國內其他種子企業(yè)形成帶動(dòng)作用，無(wú)法與外資企業(yè)展開(kāi)有力的競爭，這不利于中國種業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。目前中國種業(yè)正面臨外資的沉重壓力，在“洋品種”大舉進(jìn)攻下，國內種子品種已面臨全線(xiàn)失守的困境，正面臨著(zhù)滅頂之危。為此，中種集團需要從中化集團中分離出來(lái)，提升戰略地位。
　　首先，中種集團要加速整合重組，提高規模和實(shí)力。據農業(yè)部資料，到2006年10月，全國注冊資金3000萬(wàn)元以上的種子公司有97家，注冊資金500萬(wàn)元以上的種子公司有8500多家。其中，國有種子公司2000多家，民營(yíng)種子公司6400多家，委托代銷(xiāo)公司在16萬(wàn)家以上�？傮w來(lái)看，中國種業(yè)的聚集程度不高，企業(yè)數量眾多，但規模都比較小。在這種情況下，國內的種子企業(yè)很難與國外種子公司匹敵。
　　為此，中種集團需要進(jìn)行體制、機制創(chuàng )新，借助戰略聯(lián)盟，走集團化的經(jīng)營(yíng)道路，整合多個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢資源，在短時(shí)間內提升競爭力，將自身打造成中國種業(yè)的“航空母艦”。一是通過(guò)橫向整合，提升企業(yè)規模競爭優(yōu)勢，擴大市場(chǎng)占有份額，避免行業(yè)內的散亂競爭，采取專(zhuān)業(yè)化策略提高核心競爭力，利用優(yōu)勢互補加強競爭能力和壟斷地位；二是通過(guò)縱向整合，把種子產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后諸環(huán)節整合為一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)體系，形成集科研、生產(chǎn)、加工、包裝、銷(xiāo)售和推廣服務(wù)于一體的經(jīng)營(yíng)組織形式。
　　第二，中種集團需要加大研發(fā)投入，搭建科研型平臺。從當前國內種子公司來(lái)看，多數以產(chǎn)銷(xiāo)為主，科研經(jīng)費投入嚴重不足，低于國際公認的“死亡線(xiàn)”。農業(yè)部2005年對中國97家種子企業(yè)調查顯示，僅55家有科研支出，其中每年育種投入最多的也只有1400萬(wàn)元，絕大多數企業(yè)科研投入占銷(xiāo)售收入比重低于5%。而國外種子公司投入大量資金用于新品種和新技術(shù)研發(fā)，世界領(lǐng)先企業(yè)的科研投入占銷(xiāo)售額的10%以上，美國先鋒種業(yè)一家公司的研發(fā)投入就大于中國所有企業(yè)的總和。2006~2007年度，世界前5強種業(yè)公司研發(fā)投入14.7億美元，占同期銷(xiāo)售總額的12.8%。
　　為此，中種集團要獲得與國外種子公司相抗衡的能力，就需要重視科技創(chuàng )新，搭建科研平臺。一方面，增強技術(shù)儲備，利用各種手段引進(jìn)國外先進(jìn)的技術(shù)和儀器設備；另一方面，重視引進(jìn)掌握高新技術(shù)的人才，把人才作為企業(yè)科技創(chuàng )新的主導因素，樹(shù)立以人為本的管理觀(guān)念。在此基礎上，充分利用國內豐富的種質(zhì)資源，發(fā)揮傳統育種技術(shù)優(yōu)勢，加快生物技術(shù)育種的積累，提升育種研發(fā)能力，不斷培育出優(yōu)良新品種，將豐富的生物遺傳資源優(yōu)勢轉化為科技優(yōu)勢、知識產(chǎn)權優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。（作者單位：中國科學(xué)技術(shù)發(fā)展戰略研究院）