江蘇將用兩年時(shí)間在全省培養1000名民營(yíng)企業(yè)家后備人才（即“二代掌門(mén)人”），意在把這些大型民營(yíng)企業(yè)的接班人或成長(cháng)型民營(yíng)企業(yè)的負責人列為培養對象，通過(guò)進(jìn)黨校學(xué)習、到基地培訓、由導師幫帶、到國企掛職鍛煉等方式，培養成具有現代經(jīng)營(yíng)管理能力、對黨有感情、支持黨的工作的民營(yíng)企業(yè)家后備人才隊伍，引領(lǐng)民營(yíng)經(jīng)濟新一輪發(fā)展。（《人民日報》8月18日）

    民企發(fā)展缺乏后勁，與部分民企創(chuàng )業(yè)初期僅憑勞動(dòng)密集型的粗放式增長(cháng)，缺發(fā)長(cháng)期戰略眼光，以及內部管理難上層次等因素等不無(wú)關(guān)系。培養民企“二代掌門(mén)人”，這當然是搞活民營(yíng)經(jīng)濟的有益之舉。不過(guò)，一開(kāi)始便置身市場(chǎng)泥水中摸爬滾打，時(shí)時(shí)面臨切身利益增與損考驗的民企，相較于靠政策靠壟斷撐飽肚子的國企而言，其生存發(fā)展經(jīng)驗理當更符合市場(chǎng)競爭特點(diǎn)。只是不知，那些吃慣了政策飯的國企“掌門(mén)人”是否對民企“二代掌門(mén)人”登門(mén)虛心求教會(huì )有所啟發(fā)，進(jìn)而躬身于民企，謙虛討教民企的市場(chǎng)競爭“寶典”。
    在改革的推動(dòng)下，國企雖然有一些改變，但其思維管理乃至運營(yíng)模式仍不乏計劃經(jīng)濟時(shí)代的痕跡。眾所周知，國企普遍存在高成本低產(chǎn)出現象，企業(yè)內部人際關(guān)系勾心斗角，內耗嚴重習以為常。前兩年，迫于輿論壓力，油企曾裝模作樣地裁減員工，壓縮經(jīng)營(yíng)成本。結果媒體披露，被裁減的是那些薪資成本最低，工作量較大的一線(xiàn)員工，而人浮于事，機構臃仲的現象幾乎沒(méi)有變化。
    另一方面，直至今天，電信、電力、石油等行業(yè)依然由國企牢牢占據著(zhù)壟斷地位�？偭可峡此啤昂娇漳概灐陛叧�，實(shí)際往往只是通過(guò)政策性的資產(chǎn)重組，憑借外力支撐起的龐然大物。而且，日漸龐大反倒成國企頻頻向政策叫板的砝碼，比如油企，三番五次以市場(chǎng)斷油方式逼漲。也有的充分利用壟斷條件大快朵頤，比如口口聲聲要提高競爭能力的銀行，不是努力減少收費以吸引客戶(hù)，反倒收費項目愈來(lái)愈多，肆無(wú)忌憚。
    相比之下，民企一開(kāi)始便處于市場(chǎng)與政策的夾縫之中，市場(chǎng)嗅覺(jué)極其靈敏。記得此輪金融危機沖擊國內經(jīng)濟的前夜，王石、馬云等紛紛發(fā)布企業(yè)“過(guò)冬令”，早作打算，反倒是國企很難見(jiàn)到這樣的冷靜之舉。歷經(jīng)改革開(kāi)放30年的風(fēng)風(fēng)雨雨，沐風(fēng)櫛雨的民營(yíng)經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大。第一次全國經(jīng)濟普查顯示，民企經(jīng)濟占GDP總量已達66％，稅收貢獻率達71％，就業(yè)人口中民營(yíng)經(jīng)濟占90％。民營(yíng)企業(yè)擁有全國66％的專(zhuān)利與74％的技術(shù)創(chuàng )新以及82％的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。以“德力西”“正泰”“飛策”等生產(chǎn)的溫州電器產(chǎn)品，已創(chuàng )造了連助“神五”“神六”“神七”飛天的輝煌業(yè)績(jì)。
    尺有所短，寸有所長(cháng)。并非反對民企“二代掌門(mén)人”赴國企掛職鍛煉之舉，只是心生擔心，國企會(huì )否把“會(huì )哭便有奶吃”、以壟斷脅迫政策等壞毛病當經(jīng)驗傳染給民企。再者，如果跳出這種單向培養民企“二代掌門(mén)人”的狹窄思維，真正講市場(chǎng)化生存經(jīng)驗，國企“掌門(mén)人”倒更有向民企虛心取經(jīng)的必要。因為一旦丟掉政策呵護的拐杖，國企到底有多大競爭能力和發(fā)展空間，這是公眾最為擔心的問(wèn)題。