煙花在騰空而起的一剎那大都耀眼奪目,令人嘆為觀(guān)止,但又很快消失在夜空,無(wú)影無(wú)蹤。企業(yè)發(fā)展中的“煙花效應”是指在短期內快速崛起,創(chuàng )造了成長(cháng)奇跡,被眾多企業(yè)家效仿,但又很快銷(xiāo)聲匿跡。從歷史發(fā)展角度看,一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生后自會(huì )有它滅失的日子。但從一個(gè)特定時(shí)期看,企業(yè)的死亡并非不可避免,世界企業(yè)數百年的發(fā)展歷程中已出現了很多長(cháng)壽公司,如殼牌、寶潔、GE、松下等,斯多拉(Stora)公司已有700多年歷史,是世界上最長(cháng)壽的公司,這說(shuō)明企業(yè)潛在的壽命是很長(cháng)的。盡管如此,許多企業(yè)的實(shí)際壽命遠遠短于其潛在壽命。美國《幸�！冯s志的數據表明,美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過(guò)5年,只有2%的企業(yè)能存活50年,中小企業(yè)平均壽命不超過(guò)7年,大企業(yè)平均壽命不足40年;世界500強企業(yè)的平均壽命只有40年左右,1000強企業(yè)的平均壽命只有30年。
    20世紀80年代以來(lái),中國出現了一批“煙花效應”明顯的企業(yè),如巨人集團、沈陽(yáng)飛龍、南德集團、三株集團、秦池集團、三鹿集團等等,這些企業(yè)都先后扮演過(guò)企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中的“明星”角色,但因管理等諸多方面的原因又很快消亡,其中的教訓值得總結和反思。
    任何一個(gè)企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷創(chuàng )辦、成長(cháng)、成熟、衰退、消亡的過(guò)程,這是企業(yè)的生命周期特征。與生物不同,企業(yè)不一定會(huì )經(jīng)歷所有過(guò)程,并且也不是從誕生之日起就簡(jiǎn)單地指向生命的終點(diǎn),企業(yè)生命周期的特征表現在,它完全可以在衰老之后跨過(guò)消亡過(guò)程重獲新生。
    20世紀70年代中期,耶魯大學(xué)金伯利和米勒思利用生物類(lèi)比的方法提出了組織生命周期概念,認為“組織要經(jīng)歷產(chǎn)生、成長(cháng)和衰退,其后要么復蘇,要么消失”。組織生命周期的提出為后來(lái)企業(yè)生命周期理論的產(chǎn)生奠定了基礎。企業(yè)生命周期理論形成的標志是美國學(xué)者伊查克·愛(ài)迪思發(fā)表的《企業(yè)生命周期》一書(shū)。1979年,他在《組織動(dòng)力學(xué)》夏季刊上發(fā)表了一篇題為“組織的轉變:組織生命周期問(wèn)題的診斷與處理”的文章,認為如同所有生物和社會(huì )系統一樣,組織有其產(chǎn)生、成長(cháng)、成熟和死亡的過(guò)程,并將組織生命周期劃分為五個(gè)階段:產(chǎn)生、成長(cháng)、成熟、衰退和死亡。這種劃分和界定得到了理論界的廣泛認同�！捌髽I(yè)生命周期”理論的提出開(kāi)拓了企業(yè)管理理論的新領(lǐng)域,引發(fā)了學(xué)者、企業(yè)家們對企業(yè)“生命”特性的思考與研究。
    企業(yè)生命周期理論經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展,形成了仿生進(jìn)化論、企業(yè)生命周期階段論、企業(yè)生命周期歸因論和企業(yè)生命周期對策論等流派,盡管觀(guān)點(diǎn)各有側重,但卻殊途同歸,都是探求企業(yè)如何獲得成長(cháng)優(yōu)勢,延長(cháng)生命周期的方策:
    ——重視員工科學(xué)理念的灌輸和組織文化建設,著(zhù)力構建學(xué)習型組織。任何一個(gè)企業(yè)都是眾多人的共同行動(dòng),不僅是企業(yè)家要懂,更重要的是把科學(xué)的理念灌輸給企業(yè)的員工,形成共識,才能齊心協(xié)力。因此,培育員工良好的理念是形成企業(yè)核心競爭力的重要途徑。良好理念的形成是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程,并與企業(yè)生存的環(huán)境密切相關(guān),需要教育和溝通�？茖W(xué)理念的培養和企業(yè)文化建設對企業(yè)長(cháng)壽是極為重要的。中國企業(yè)家調查系統組織實(shí)施的第13次全國范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)者問(wèn)卷跟蹤調查,對中國企業(yè)家個(gè)人學(xué)習、組織學(xué)習的現狀問(wèn)題及其對企業(yè)創(chuàng )新和競爭優(yōu)勢的影響進(jìn)行深入細致的分析,發(fā)現組織學(xué)習能力高于企業(yè)領(lǐng)導人個(gè)人學(xué)習能力的企業(yè),創(chuàng )新能力和競爭優(yōu)勢相對更強。
    ——重視公司薄弱環(huán)節的改善,增強自主創(chuàng )新能力。企業(yè)是技術(shù)創(chuàng )新主體,是國家創(chuàng )新體系的重要組成部分。一只沿口不齊的木桶,它盛水的多少取決于最短的那塊木板。木桶原理告訴管理者:在管理過(guò)程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節,否則整體工作就會(huì )受影響。我國企業(yè)界曾普遍存在著(zhù)由“死吃”到“吃死”的現象,一項新的技術(shù)發(fā)明后,帶動(dòng)一項新的產(chǎn)品或新項目的出現,此后管理者便不求創(chuàng )新和變革,一味依靠規模擴張來(lái)追求利潤最大化,直到把此新技術(shù)或發(fā)明“吃死”為止。從歷史上看,許多次經(jīng)濟危機都是科技突破將其拖出泥潭的,由此可見(jiàn),企業(yè)必須通過(guò)科技創(chuàng )新占領(lǐng)市場(chǎng),應對危機。創(chuàng )新是一個(gè)過(guò)程,創(chuàng )新散布在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各個(gè)領(lǐng)域和企業(yè)運行的各個(gè)環(huán)節,只要有不合理和矛盾存在,就存在著(zhù)創(chuàng )新的可能。
    ——重視新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。無(wú)論是薩伊的“供給創(chuàng )造需求”論,還是凱恩斯的“需求決定供給”論,都無(wú)法給處于危機中的企業(yè)提供應對危機的良方。世界上沒(méi)有疲軟的市場(chǎng),只有疲軟的產(chǎn)品。馬斯洛的需求層系理論認為,人總是有需求的,尤其是物質(zhì)方面的需求,人類(lèi)為了生存就必須不斷消費,并且隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展和社會(huì )的日益進(jìn)步,這種消費的規模會(huì )不斷擴大,消費的水平也會(huì )日益提高,這是企業(yè)生存和長(cháng)壽的客觀(guān)基礎。目前我國城鄉居民儲蓄存款額高達21萬(wàn)億元,形成了巨大的潛在消費市場(chǎng),因此,企業(yè)生存和成長(cháng)的市場(chǎng)空間是極為廣闊的。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)包括兩種動(dòng)力模式:技術(shù)導向型和市場(chǎng)導向型。技術(shù)導向型是以技術(shù)為先導,從最初的科學(xué)探索出發(fā)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,以供給的變化帶動(dòng)需求的產(chǎn)生和變化。市場(chǎng)導向型是從市場(chǎng)需求出發(fā)進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),以市場(chǎng)→研究與開(kāi)發(fā)→生產(chǎn)→市場(chǎng)的模式出現。
    ——切忌盲目的多元化。通常企業(yè)為減少運營(yíng)風(fēng)險、尋求更快的成長(cháng)及贏(yíng)利空間,會(huì )謀求多元化經(jīng)營(yíng)之路�！安灰�把雞蛋放在同一個(gè)籃子里”的格言使不少企業(yè)家錯誤地認為,企業(yè)只要實(shí)施多元化就能避免危機、降低風(fēng)險,獲得持續發(fā)展。而在實(shí)踐中,不少多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)卻因盲目多元化而陷入困境。從表面上看,多元化可以讓企業(yè)增強抵抗風(fēng)險和分散風(fēng)險的能力。但多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)也蘊藏著(zhù)眾多風(fēng)險。多元化經(jīng)營(yíng)應是以核心競爭力為基礎展開(kāi)的,只有不斷鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力,才能不斷增強企業(yè)的風(fēng)險抵御能力。
    謀求企業(yè)長(cháng)壽、贏(yíng)得競爭優(yōu)勢是企業(yè)家追求的目標,但現實(shí)中“煙花”般短命的企業(yè)卻比比皆是。一個(gè)有理想和智慧的企業(yè)家在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中若能重視如上幾方面,實(shí)現持續發(fā)展的目標就不難。