吉利收購沃爾沃，可謂中國民營(yíng)企業(yè)海外收購的大手筆，也幾乎贏(yíng)得了國內外媒體的滿(mǎn)堂喝彩。比利時(shí)首相萊特姆甚至將此次收購稱(chēng)為全球化的典范。
　　但是，吉利遠未到慶功的時(shí)候。遠的不說(shuō)，六年前上汽集團并購韓國雙龍汽車(chē)失敗一事，已經(jīng)成為中國企業(yè)海外并購案的標準反面教材，數十億投資打了水漂倒在其次，業(yè)界同仁的郁悶很長(cháng)時(shí)間都緩不過(guò)勁來(lái)。
　　很多人都在希望，素有“初生牛犢不怕虎”精神的李書(shū)福，能夠一掃上汽并購雙龍案的晦氣，干出點(diǎn)活脫亮堂的精氣神來(lái)。但是，吉利的全球化之路才剛剛開(kāi)始，道阻且長(cháng)。
　　先從技術(shù)上來(lái)說(shuō)，沃爾沃這一品牌在安全和環(huán)保方面的高技術(shù)含量為世人共睹，這是李書(shū)福對沃爾沃志在必得的重要原因。但是，技術(shù)光買(mǎi)來(lái)是不夠的，“蛇吞象”的同時(shí)也給“蛇”帶來(lái)消化上的麻煩。如何盡快吸收并最終掌握沃爾沃的核心技術(shù)，此乃吉利面臨的挑戰之一。
　　其次，吉利可能遭遇財務(wù)風(fēng)險。整個(gè)并購項目需要資金27億美元，其中一半左右來(lái)自海外的融資。經(jīng)濟學(xué)家馬光遠為吉利算了一筆賬，要使目前尚處于虧損狀態(tài)的沃爾沃扭虧為盈，吉利還需要投入16億到20億美元流動(dòng)資金。應用經(jīng)濟學(xué)博士喬梁不無(wú)擔憂(yōu)地對吉利的財務(wù)鏈條表示了憂(yōu)慮：“收購是要拿出真金白銀的，希望吉利自己能解決資金問(wèn)題，而不是把這種融資風(fēng)險轉嫁給地方�！�
　　再次，吉利的汽車(chē)文化和管理體系與沃爾沃存在差異。吉利的汽車(chē)文化與沃爾沃的汽車(chē)文化儼然不同，一個(gè)散發(fā)著(zhù)“農村青年”氣息，另一個(gè)則保留著(zhù)歐洲豪華名車(chē)的高貴血統，二者的不同“基因”將會(huì )影響優(yōu)良“混血兒”的順產(chǎn)。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗時(shí)曾說(shuō)，車(chē)型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。
　　在管理上，沃爾沃是一個(gè)擁有80多年歷史的老牌汽車(chē)品牌，是一個(gè)本身就很成熟的企業(yè)，與吉利在管理的理念和模式上都有相當大的不同。今天的吉利員工盡管來(lái)自幾十個(gè)國家，包含不同國籍和不同宗教信仰，但這并不能說(shuō)明他們就完全有條件、有能力與沃爾沃合并得嚴絲合縫。畢竟，文化各有各的特點(diǎn)，差異也各有各的不同。吉利打算借鑒并購澳大利亞DSI公司的經(jīng)驗，尋找出一種好的管理方式，但這也有待時(shí)間的考驗。
　　最后，是如何處理好與各國政府及工會(huì )關(guān)系問(wèn)題。暫且不論吉利的整個(gè)收購行動(dòng)尚需獲得美國、中國、瑞典和歐盟相關(guān)監管機構的批準，完成收購之后如何處理與外國政府的關(guān)系、特別是工會(huì )的關(guān)系，還是個(gè)難題。同時(shí)，在評估海外的政治經(jīng)濟風(fēng)險方面，也尚需做很多功課。
　　所以，對吉利，我們還是應該給予更多的期待和鼓勵，而不是盲目的喝彩。