三九、華源、澳柯瑪，都曾是企業(yè)界耀眼明星，引領(lǐng)風(fēng)光十數年，其勢“氣吞萬(wàn)里如虎”。不曾想，危機爆發(fā)，宛如一夜之間，從頂峰跌到谷底。其成其敗，集中暴露了國有企業(yè)治理、管理通病，具有普遍警示意義。

其一：教父是靠不住的

　　改革開(kāi)放之初，競爭領(lǐng)域國有中小企業(yè)普遍陷入生存困境之時(shí)，一批超群之人，憑其智慧和膽識，扭轉企業(yè)頹勢，逆流而上，資產(chǎn)幾十倍甚至成百倍擴張。這批創(chuàng )業(yè)者一直掌管著(zhù)企業(yè)，人稱(chēng)企業(yè)教父。
　　教父成功有其個(gè)人魄力魅力，也因其占天時(shí)地利：民企初起、外企剛入、賣(mài)方市場(chǎng)、市場(chǎng)不規范、競爭不充分、對手不是太小就是太爛、政府和銀行支持……企業(yè)做大了，環(huán)境條件也變了，教父們駕馭企業(yè)能力出現虧空在所難免，教父們及其企業(yè)開(kāi)始分化。調整知識結構、開(kāi)闊視野、轉變觀(guān)念、與時(shí)俱進(jìn)者繼續領(lǐng)航企業(yè)發(fā)展；相反者則經(jīng)驗多于知識，勇氣超越能力，以昨天的成功轉變?yōu)槊魈斐晒Φ男判�，忘記或根本不知道管理學(xué)上那句名言：你昨天的成功與你明天的成功沒(méi)有必然聯(lián)系。爭當行業(yè)霸主，勇做業(yè)界幾強，狂歡于擴張，狂歡于兼并，狂歡于多元化，連辦企業(yè)為什么都忘了，昨天成功的原因反而成今日失敗的原因。

其二：企業(yè)家不是英雄

　　我們民族文化中濃重的英雄主義情結滲透于企業(yè)文化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功，特別是人所矚目的成功，其掌門(mén)人便成為英雄。太多的信任和自信使企業(yè)系于一人，一人強則企業(yè)興、一個(gè)弱則企業(yè)衰。企業(yè)家和英雄的區別在于，英雄需要的是膽識和勇氣，企業(yè)家需要的是知識和科學(xué)化、規范化、專(zhuān)業(yè)化管理。如果說(shuō)小企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟初期還需要英雄的話(huà)，那么此后就需要英雄向企業(yè)家轉化，否則就成也英雄，敗也英雄。北京大學(xué)光華管理學(xué)院呂峰教授說(shuō)：“如果一個(gè)組織有強烈的個(gè)人英雄主義文化存在，說(shuō)明這個(gè)組織很不成熟或者管理很不規范�！比A為健康發(fā)展，很大程度在于較早結束了英雄造時(shí)勢年代，正如華為總裁任正非所說(shuō)：“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有多大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險的時(shí)候�！�

其三：企業(yè)應是法治而非人治

　　我國是一個(gè)人治傳統悠久的國家，這也表現在企業(yè)治理上。人治企業(yè)是企業(yè)主要領(lǐng)導說(shuō)了算，按主要領(lǐng)導意志運轉的企業(yè)；法治企業(yè)是按制度運轉的企業(yè)。企業(yè)家之所以重要，是因為他們善于將市場(chǎng)上企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生過(guò)的一系列事件的經(jīng)驗教訓、管理學(xué)理論研究成果、自己的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過(guò)一定的組織程序，集中更多人智慧而成制度。法治企業(yè)每個(gè)人的職權都是制度給定的并受制度約束，包括主要領(lǐng)導；重要決策都有制度規定的程序而不能一人說(shuō)了算。法治可以靠制度糾正主要領(lǐng)導的失誤，直至撤換一意孤行的領(lǐng)導包括創(chuàng )業(yè)者�？蛋卦趧P寧領(lǐng)導下做強做大，后因其不順應新潮流堅持固有經(jīng)營(yíng)方向導致企業(yè)滑坡，董事會(huì )依靠制度撤掉了他，康柏走向新生。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，仍是人治重于法治。企業(yè)缺乏嚴格的制度，有制度也不能認真執行，以致董事會(huì )、監事會(huì )虛設，股東會(huì )虛開(kāi)。個(gè)人權力超越制度，企業(yè)不是按制度而是按主要領(lǐng)導個(gè)人指向運轉，形成無(wú)制度的狂歡，一個(gè)人既可把企業(yè)搞好又可把企業(yè)搞垮。

其四：企業(yè)家是一個(gè)團隊

　　外國企業(yè)家很瀟灑，中國企業(yè)家很辛苦，“兩眼一睜，忙到熄燈”。這是由企業(yè)家理念和由此形成的權力配置所致。管理學(xué)大師明茨伯克說(shuō)，領(lǐng)導人的重要性體現于使組織中的別人變得重要。為使別人變得重要，企業(yè)主要領(lǐng)導要把管理權力配置給管理團隊每個(gè)成員，并由契約(制度)規定。主要領(lǐng)導不需事必躬親也不能事必躬親，因為他不能進(jìn)入別人職權范圍，否則就應承擔別人的責任。這樣每人都有一片展現智慧才能的自由天地，提高企業(yè)管理積極性和效率。而主要領(lǐng)導則有時(shí)間思考戰略，增進(jìn)知識，開(kāi)闊視野，也可瀟灑一番。這樣的權力分配原因還在于，企業(yè)家是通才，而部門(mén)領(lǐng)導是專(zhuān)才，主要領(lǐng)導進(jìn)入部門(mén)領(lǐng)導職權范圍必致低效，也增大失誤可能性。
　　我們的國有企業(yè)權力過(guò)度集中，主要領(lǐng)導習慣于一竿子到底、身先士卒、沖鋒陷陣的管理風(fēng)格，副職無(wú)實(shí)權是普遍現象。管理層其他成員權力失落，既失去了發(fā)揮才能機會(huì )，又帶來(lái)管理工作的消極情緒。深層原因在于，人有天生的權力欲，權力感就是一個(gè)人的成就感。一些企業(yè)為何盲目擴張、并購、多元化，就是主要領(lǐng)導人感到“管理一萬(wàn)人比管理五千人更為顯赫”(科爾奈)，凡人的欲望必有限制，任其泛濫必然成災。所以企業(yè)必須實(shí)行分權制和權力制衡制。

其五：企業(yè)所有者單贏(yíng)是不可能的

　　企業(yè)投資者要獲得資本收益，就必須聘用企業(yè)家為其經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)獲利。為達目的，所有者設計一種激勵機制，自己追求利益最大化的同時(shí)也使經(jīng)營(yíng)者追求利益最大化，做到雙贏(yíng)。國有企業(yè)設計的是一種利益單贏(yíng)機制，要求經(jīng)營(yíng)者為資產(chǎn)保值增值又不承諾相應的報酬，給予的只是精神鼓勵。創(chuàng )業(yè)者使企業(yè)資產(chǎn)幾十倍上百倍增長(cháng)，他們也應積累豐厚的個(gè)人財富，但是沒(méi)有，有的只是各種榮譽(yù)稱(chēng)號。他們感到力所不支，急流勇退又于心不忍；政府讓他們離去也感到不近情理。而國外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被動(dòng)去職則有經(jīng)濟補償，摩根士丹利首席執行官裴熙亮被迫辭職，拿到了4400萬(wàn)美元離職費，同時(shí)照樣獲得6320萬(wàn)美元股票及股票期權；卡莉·費奧瑞娜離開(kāi)惠普的遣散費為1400萬(wàn)美元，外加700萬(wàn)美元獎金和2350萬(wàn)美元限制性股票。這個(gè)問(wèn)題當年張興讓離職，紅塔褚時(shí)健出事，榮事達陳榮珍、美菱張巨聲退休，學(xué)界業(yè)界都提出過(guò)，一直沒(méi)有解決。一些創(chuàng )業(yè)者勉為其難強撐，結果是雙輸。
　　什么樣的體制就有什么樣公司治理。三九、華源、澳柯瑪和其他國企一樣，已具外企治理模式，但沒(méi)有體制上的根本性轉變，徒有其形，不具其神，更無(wú)其效。在國有企業(yè)管理體制下，中小企業(yè)已基本退出競爭領(lǐng)域。體制不變，繼續在技術(shù)層面“改革”而耗費時(shí)日，國有大企業(yè)也可能無(wú)力生存而退出競爭領(lǐng)域，這兩年競爭領(lǐng)域國有大企業(yè)“變臉”消息不絕于耳，只不過(guò)三九、華源、澳柯瑪更引人注目，更具警示意義罷了。

(作者單位：河南平頂山煤業(yè)集團)